Как устроить хорошую схватку между членами управленческой
команды

Топ-менеджеры часто сталкиваются с трудностями при управлении конфликтами. Они знают, что конфликты по различным вопросам естественны и даже необходимы. Разумные люди, принимающие решения в условиях неопределенности, склонны открыто спорить о наилучшем пути развития своей компании. Управленческие команды, члены которых подвергают сомнению чужие взгляды, получают более полное понимание вариантов выбора, создают более широкий спектр возможностей и, в конечном итоге, принимают эффективные решения, необходимые в современной конкурентной среде.

Но, к сожалению, здоровый конфликт может быстро превратиться в непродуктивный. Комментарий, задуманный как содержательное замечание, может быть интерпретирован как личная атака. Тревога и разочарование из-за сложного выбора могут перерасти в гнев, направленный на коллег. Переход на личности порождает еще больше проблем. Поскольку большинство руководителей гордятся тем, что принимают рациональные решения, им трудно даже признать — не говоря уже о том, чтобы справиться — это эмоциональное и иррациональное свойство своего поведения.

Задача, знакомая каждому, кто когда-либо был частью управленческой команды, состоит в том, чтобы не допустить перерастания конструктивного конфликта по различным вопросам в дисфункциональное межличностное противостояние, побуждать участников спорить, не разрушая при этом их способность работать в команде.

В течение последних 10 лет мы изучали связь конфликтов, политики и скорости принятия стратегических решений командами высшего руководства. В одном из исследований у нас была возможность внимательно наблюдать за работой 12  команд высшего руководства в технологических компаниях. Все организации конкурировали на быстро меняющихся, конкурентных мировых рынках. Таким образом, всем командам приходилось принимать важные решения в условиях значительной неопределенности и давления, что требовало быстрых действий. Каждая команда состояла из пяти-девяти руководителей; нам было разрешено опрашивать их индивидуально, а также наблюдать за их взаимодействием лично, отслеживая процесс принятия конкретных стратегических решений. Исследование дает нам возможность взглянуть на конфликт глазами участников управленческих команд и подчеркивает роль эмоций в принятии бизнес-решений.

В четырех из 12 компаний существенных разногласий по важным вопросам практически не было, поэтому конфликты были незначительными. Однако в остальных восьми компаниях конфликты были значительными. В четырех из них команды высшего руководства разрешали конфликты, избегая личной враждебности или разногласий. Мы назвали эти компании Bravo Microsystems, Premier Technologies, Star Electronics и Triumph Computers. Руководители этих компаний отзывались о своих коллегах как об «умных», «командных игроках» и «лучших в своем деле». Они описывали свою командную работу как «открытую», «интересную» и «продуктивную». Руководители активно обсуждали вопросы, но не тратили время на политиканство и позерство. Как сказал один из них: «У меня действительно нет на это времени». Другой сказал: «Мы не замалчиваем проблемы; мы решаем их прямо. Но мы не занимаемся хитрым плетением интриг». Еще одна сотрудница заметила о команде руководителей своей компании: «Мы много кричим, потом смеемся, а затем решаем проблему».

Остальные четыре компании, в которых возникали споры, были менее успешны в избегании межличностных конфликтов. Мы назвали эти компании Andromeda Processing, Mega Software, Mercury Microdevices и Solo Systems. Между их топ-менеджерами наблюдалась сильная враждебность. Руководители редко сотрудничали и редко общались друг с другом, были склонны разделяться на группировки и открыто демонстрировали свое разочарование и гнев. Когда начальники описывали нам своих коллег, они использовали слова типа «манипулятивные», «скрытные», «выгоревшие» и «политизированные».

Команды с минимальным количеством межличностных конфликтов смогли отделить существенные вопросы от личностных. Им удавалось не соглашаться по стратегически важным вопросам и при этом ладить друг с другом. Как? Проанализировав наши наблюдения за поведением команд, мы обнаружили, что их компании использовали одинаковые шесть тактик управления межличностными конфликтами. Члены команды:

• работали с большим, а не с меньшим объемом информации и вели дебаты на основе фактов;

• разрабатывали несколько альтернатив для повышения уровня дебатов;

• имели одинаковые согласованные цели; 

• участвовали в процессе принятия решений в хорошем настроении и с юмором;

• поддерживали сбалансированную структуру власти;

• решали вопросы, не принуждая к консенсусу.

Эти тактики обычно скорее подразумевались, чем явно применялись в процессе принятия решений управленческими командами, и если таким подходам и давались названия, то они были разными в разных компаниях. Тем не менее, последовательность, с которой все четыре компании применяли все шесть тактик, свидетельствует об их эффективности. Возможно, самым удивительным был тот факт, что эти тактики не замедляли, а зачастую ускоряли процессы и скорость принятия решений командами.

Сосредоточьтесь на фактах

Некоторые руководители считают, что работа со слишком большим количеством данных усиливает межличностные конфликты, расширяя круг вопросов для обсуждения. Мы обнаружили, что чем больше информации, тем лучше — если данные объективны и актуальны, — потому что это побуждает людей сосредоточиться на проблемах, а не на личностях. Например, в Star Electronics члены руководящей команды обычно анализировали широкий спектр операционных показателей каждый месяц, каждую неделю и даже каждый день. Они утверждали, что «измеряют все». В частности, каждую неделю они уделяли внимание таким показателям, как выполненные и невыполненные заказы, прибыльность, вехи производственных процессов, движение денежных средств, отходы и незавершенное производство. Каждый месяц они анализировали еще более полный набор показателей, который давал им обширное представление о том, что на самом деле происходит в компании. Как заметил один из руководителей: «У нас очень строгий контроль».

Команда Star также опиралась на факты о внешней среде. Один старший руководитель был ответственен за отслеживание таких действий конкурентов, как выпуск новых продуктов, изменение цен и рекламные кампании. Второй следил за последними техническими разработками через свою сеть контактов в университетах и других компаниях. «Мы слишком увлекаемся анализом», — сказал генеральный директор, характеризуя рьяное стремление Star к данным. Вооруженные фактами, руководители Star исключительно глубоко понимали особенности своего бизнеса, что позволяло им сосредоточить обсуждение на критически важных вопросах и избегать бесполезных споров, основанных на отсутствии информации.

В Triumph Computer мы обнаружили похожую приверженность следовать текущей статистике. Первым человеком, которого нанял новый генеральный директор, был специалист, отслеживающий ход инженерно-конструкторских проектов и разработку новых продуктов, жизненно важных для компании. Такие знания позволили команде топ-менеджеров работать на основе общей фактической базы.

Чем больше информации, тем лучше. Существует прямая связь между опорой на факты и низким уровнем межличностных конфликтов.

При отсутствии качественных данных руководители тратят время на бессмысленные споры о мнениях. Некоторые прибегают к самовозвеличиванию и домыслам о том, каким может быть мир. Люди, а не проблемы становятся предметом разногласий. Результат — межличностный конфликт. В таких компаниях топ-менеджеры часто плохо осведомлены как о внутренних операциях, таких как ввод хозяйственных операций в бухгалтерскую систему и этапы разработки, так и о внешних проблемах, таких как конкурирующие продукты. Они собирают данные узконаправленно и нерегулярно. В этих компаниях вице-президенты по финансам, которые курируют сбор внутренних данных, обычно слабы. Сотрудники фирм, которые мы изучали, часто описывали их как «неопытных» или «отстраненных». Напротив, вице-президент по финансам Premier Technologies, компании с низким уровнем межличностных конфликтов, был описан как человек, играющий центральную роль в «постоянном отслеживании состояния дел в компании».

Управленческие команды, испытывающие межличностные конфликты, больше полагаются на догадки и домыслы, чем на текущие данные. При рассмотрении фактов они чаще анализируют прошлые показатели, такие как рентабельность, которые являются ретроспективными и весьма точными. Эти команды предпочитают планирование, основанное на экстраполяции и интуитивных попытках предсказать будущее — ни то, ни другое не дает текущих или фактических результатов. Их разговоры более субъективны. Генеральный директор одной из четырех высококонфликтных команд сказал нам, что его интерес к операционным показателям был «минимальным», а его цели — «субъективными». В другой такой компании старшие руководители считали генерального директора «визионером» и «немного оторванным от повседневной деятельности». Сравните этих руководителей с генеральным директором Bravo Microsystems, который имел репутацию «прагматичного человека, работающего с цифрами».

Существует прямая связь между опорой на факты и низким уровнем межличностных конфликтов. Факты позволяют людям быстро переходить к главным вопросам, связанным со стратегическим выбором. Лица, принимающие решения, не увязают в спорах о том, какими могут быть факты. Что еще важнее, опора на текущие данные позволяет людям, участвующим в стратегических обсуждениях, опираться на реальность. Факты (например, текущие продажи, доля рынка, расходы на НИОКР, поведение конкурентов и объемы производства) деперсонализируют обсуждение, поскольку они не являются чьими-то фантазиями, догадками или корыстными желаниями. При отсутствии фактов мотивы отдельных лиц вполне вероятно станут сомнительными. Принятие решений на основе фактов создает культуру, которая фокусируется на проблемах, а не на личностях.

Создавайте много вариантов выбора

Некоторые руководители считают, что могут нивелировать конфликт, сосредоточившись только на одной или двух альтернативах, тем самым минимизируя количество вопросов, по которым люди могут расходиться во мнениях. Но на самом деле низкий уровень межличностных конфликтов в команде дает прямо противоположный эффект. Они намеренно разрабатывают несколько альтернатив, часто рассматривая четыре или пять вариантов одновременно. Чтобы стимулировать дискуссию, руководители даже предлагают варианты, которые сами не поддерживают.

Например, новый генеральный директор Triumph был полон решимости улучшить неудачные показатели компании. Когда он занял свой пост, новые продукты застряли на этапе разработки и инвесторы начали беспокоиться. Он начал собирать нужную информацию и попросил руководителей высшего звена разработать альтернативные варианты. Менее чем за два месяца они разработали четыре. Первый вариант заключался в продаже части технологий компании. Второй — в проведении масштабной стратегической переориентации с использованием базовой технологии для выхода на новый рынок. Третий — в перераспределении производственных ресурсов и корректировке маркетинговой стратегии. Последним вариантом была продажа компании.

Совместная работа над формированием этих вариантов усилила чувство командной работы, а также способствовала более творческому взгляду на конъюнктурную ситуацию в Triumph и ее технические компетенции. В результате команда объединила элементы нескольких вариантов таким образом, что их кумулятивный эффект оказался больше, чем каждого в отдельности.

Другие команды, в которых мы наблюдали низкий уровень межличностных конфликтов, также имели тенденцию разрабатывать несколько вариантов принятия важных решений. Star, например, столкнулась с проблемами денежного потока, вызванными быстрым ростом. Ее руководители рассматривали среди прочих вариантов получение кредитных линий от банков, продажу дополнительных акций и формирование стратегических альянсов с несколькими партнерами. В Bravo менеджеры явно полагались на три вида альтернатив: искренние предложения, которые их инициаторы реально поддерживали; поддержку чужого предложения, пусть даже только ради поддержания спора; и неискренние альтернативы, предложенные лишь для расширения числа вариантов.

В командах, которые активно обсуждают только один или два варианта, по мере ужесточения позиций конфликт часто перерастает в личный.

Существует несколько причин, по которым рассмотрение нескольких альтернатив может снизить межличностный конфликт. Во-первых, это рассеивает конфликт: выбор становится менее однозначным, и у людей появляется больше возможностей варьировать степень своей поддержки в рамках ряда вариантов. Руководителям становится легче менять позицию, не теряя лица.

Создание вариантов выбора — это также способ объединить руководителей для выполнения общей и по своей сути стимулирующей задачи. Это концентрирует их энергию на решении проблем и увеличивает вероятность получения комплексных решений — альтернатив, учитывающих взгляды большего числа лиц, принимающих решения. Генерируя множество вариантов, руководители не останавливаются на очевидных решениях; скорее, они продолжают генерировать больше альтернатив — обычно более оригинальных. Сам по себе этот процесс творческий и увлекательный, задающий положительный тон для содержательного, а не межличностного конфликта.

Напротив, в командах, которые активно обсуждают всего один или два варианта, конфликт часто становится личным. Например, в Solo Systems руководство рассматривало выход на новый рынок как способ повышения эффективности компании. Они обсуждали эту альтернативу относительно имеющегося статус-кво, но не рассматривали другие варианты. Отдельные руководители все больше увязали на той или иной стороне дискуссии. По мере ужесточения позиций конфликт становился все более острым и личным. Враждебность стала настолько сильной, что один из главных сторонников перемен в негодовании покинул компанию, в то время как остальная часть команды либо отстранилась, либо скатилась в напряженное и бесполезное политиканство.

Создавайте общие цели

Третья тактика минимизации деструктивного конфликта заключается в том, чтобы воспринимать стратегический выбор как совместную, а не конкурентную деятельность. Элементы сотрудничества и конкуренции сосуществуют в любой управленческой команде: руководители разделяют заинтересованность в результатах компании, но их личные амбиции могут делать их соперниками за власть. Успешные команды, которые мы изучали, неизменно представляли свои решения как сотрудничество, в котором каждый был заинтересован в достижении наилучшего возможного решения для всего коллектива.

Они добились этого, сформулировав общую цель, вокруг которой могла сплотиться команда. Такие цели не подразумевают единообразного мышления, но они требуют от всех общего видения. Как советовал Стив Джобс, связанный с тремя крупными компаниями Кремниевой долины — Apple, NeXT и Pixar, — «Нормально уделять много времени на споры о том, какой маршрут выбрать в Сан-Франциско, когда все хотят туда попасть, но много времени тратится впустую, если один хочет в Сан-Франциско, а другой тайно мечтает о Сан-Диего».

Команды, раздираемые конфликтами, не имеют общих целей. Члены команды воспринимают друг друга как конкурентов и, что удивительно, склонны формулировать свои решения негативно, как реакцию на угрозы. Например, в Andromeda Processing команда сосредоточилась на реагировании на конкретный случай низких показателей работы, и члены команды пытались переложить вину друг на друга. Этот негативный подход контрастирует с позитивным подходом руководителей Star Electronics, которые, разделяя общую цель, рассматривали финансовый кризис не как угрозу, а как возможность «создать самый большой военный бюджет» для надвигающейся конкурентной борьбы. В целом руководители Star разделяли цель создания «компьютерной компании десятилетия». Как сказал нам один из руководителей Star: «Мы большую часть времени придерживаемся общей корпоративной, а не частной функциональной точки зрения».

Аналогичным образом, все опрошенные нами члены руководящей команды Premier Technologies сошлись во мнении, что их общая цель — их девиз — заключалась в создании «лучшей машины на рынке». Таким образом, в своих дебатах они могли не соглашаться по поводу критически важных технических альтернатив, например отечественного производства или офшорных вариантов, или альтернативных каналов сбыта, не допуская перехода конфликта на личности.

Многие исследования группового принятия решений и межгрупповых конфликтов показывают, что общие цели укрепляют сплоченность команды, подчеркивая общую заинтересованность всех ее членов в исходе обсуждений. Когда члены команды работают над достижением общей цели, они реже считают себя победителями или проигравшими и гораздо чаще правильно воспринимают мнение других и извлекают из него уроки. Мы наблюдали, что при отсутствии общих целей у руководителей наблюдалась тенденция к предвзятости и большей вероятности неверного толкования слов друг друга и перекладывания вины друг на друга.

Используйте юмор

Команды, которые умеют справляться с конфликтами открыто и игриво, пытаются снять напряжение и одновременно создать атмосферу сотрудничества, в которой их дело становится более увлекательным. Они делают акцент на азарте быстрой конкуренции, а не на стрессе от борьбы в жестких и неопределенных рыночных условиях.

Все команды с низким уровнем межличностных конфликтов рассказали о том, как они использовали юмор на работе. Руководители Bravo Microsystems любили разыгрывать шутки. Например, розовые пластиковые фламинго, сувениры от клиента, украшали безупречно оформленную штаб-квартиру Bravo. В Star Electronics сделать компанию «веселым местом» было четкой целью руководства. Смех был обычным явлением на совещаниях руководства. В Star, где руководители вместе с другими сотрудниками всегда отмечали Хэллоуин и День дурака, были популярны розыгрыши.

В каждой из этих компаний руководители признали, что по крайней мере некоторые попытки использовать юмор были натужными или даже вынужденными. Тем не менее, они помогали снимать напряжение и способствовали сотрудничеству.

Поразительно, что юмор отсутствовал в командах с высоким уровнем межличностных конфликтов. Хотя некоторые сотрудники иногда дружили, члены команды не участвовали ни в каких совместных мероприятиях, кроме одной-двух стандартных праздничных вечеринок, и не было никаких сознательных попыток создать легкую атмосферу игривости. Действительно, атмосфера, в которой принимались решения, часто была прямо противоположной — враждебной и напряженной.

Юмор служит защитным механизмом, ограждая людей от стрессовых и опасных ситуаций, которые обычно возникают в процессе принятия стратегических решений. Он помогает людям психологически дистанцироваться от них, помещая эти ситуации в более широкий жизненный контекст, часто с помощью иронии. Юмор благодаря своей неоднозначности также может смягчить угрожающую остроту негативной информации. Говорящие могут шутить о вещах, которые в противном случае могли бы показаться обидными, поскольку сообщение одновременно и серьезное, и несерьезное. Получатель может сохранить лицо, воспринимая серьезное сообщение, делая вид, что не воспринимает его. В результате сложная информация доносится более тактично и менее угрожающе.

Юмор также может перевести процесс принятия решений в режим сотрудничества, а не соперничества, благодаря своему мощному влиянию на настроение. Согласно многочисленным исследованиям, люди в хорошем настроении, как правило, не только более оптимистичны, но и более снисходительны к окружающим и креативны в поиске решений. Хорошее настроение способствует более точному восприятию аргументов собеседника, поскольку люди в хорошем настроении, как правило, ослабляют свои защитные барьеры и, следовательно, могут слушать более эффективно.

Сбалансированная структура власти

Мы обнаружили, что руководители, которые считают, что процесс принятия решений в их команде беспристрастен, чаще принимают решения без обид, даже если не согласны с ними. Но когда они считают, что процесс несправедлив, недоброжелательность легко перерастает в межличностный конфликт. Пятая тактика сдерживания межличностных конфликтов заключается в создании чувства справедливости путем балансирования власти внутри управленческой команды.

Наши исследования показывают, что авторитарные лидеры, управляющие через высоко централизованные структуры власти, часто порождают высокий уровень межличностного трения. С другой стороны, слабые лидеры также порождают межличностные конфликты, поскольку вакуум власти наверху побуждает руководителей внизу бороться за позиции. Межличностные конфликты наименее выражены в так называемых «сбалансированных структурах власти», где генеральный директор обладает большей властью, чем другие члены команды высшего руководства, но эти члены обладают значительной властью, особенно в своих четко определенных областях ответственности. В сбалансированных структурах власти все управленцы участвуют в принятии стратегических решений.

В Premier Technologies, например, генеральный директор, которого другие называли «командным игроком», определенно был самой влиятельной фигурой. Но каждый руководитель принимал самые важные решения в своей определенной области. Более того, в принятии всех важных решений участвовала вся команда. Как заметил один из руководителей, генеральный директор «зависит от того, насколько хорошо он подбирает хороших людей и позволяет им действовать».

Генеральный директор Bravo Microsystems, еще одной компании со сбалансированной структурой власти, сформулировал свою философию как «быстрое принятие решений с участием как можно большего числа людей». Мы наблюдали за командой Bravo в течение нескольких месяцев, пока она боролась с серьезным стратегическим изменением своего курса. После многочисленных групповых обсуждений окончательное решение было принято на многодневном выездном совещании с участием всей команды.

Напротив, руководители команд, в которых наблюдались глубокие межличностные конфликты, были либо крайне авторитарными, либо слабыми. Например, генеральный директор Mercury Microdevices был основным лицом, принимающим решения. Между ним и остальной командой существовал значительный разрыв в полномочиях. В отслеживаемом нами решении генеральный директор доминировал над процессом от начала до конца, он выявил проблему, провел анализ и сделал выбор. Члены команды описывали генерального директора как «сильного» и «догматичного». Как сказал один из них: «Когда Брюс принимает решение, он как Бог!»

В компании Andromeda генеральный директор обладал лишь ограниченной властью, а зоны ответственности внутри команды высшего руководства были размыты, власть была рассредоточена. Старшим руководителям приходилось заниматься политическими интригами, чтобы добиться хоть чего-то, и они говорили, что недовольны неразберихой, царившей наверху.

Большинство руководителей рассчитывали контролировать лишь какой-то важный аспект своего бизнеса, но не весь. Когда им не хватало власти — из-за единовластного диктатора или вакуума власти, — они начинали раздражаться из-за своей неспособности принимать важные решения. Вместо членов команды они становились политиками. Как объяснил один руководитель: «Мы все боремся за свое место в иерархии». Другой описал это как «маневры ради ушей генерального директора».

Наблюдаемые нами ситуации согласуются с классическими социально-психологическими исследованиями лидерства. Например, в трудах 1960-х годов Ральф Уайт и Рональд Липпитт изучали влияние различных стилей лидерства на мальчиков в клубах по интересам. Они обнаружили, что мальчики с демократическими лидерами — ситуация, наиболее близкая к нашей сбалансированной структуре власти — проявляли спонтанный интерес к своей деятельности. Мальчики были очень довольны, и внутри их групп было много дружеских замечаний, похвал и сотрудничества. При слабых лидерах мальчики были дезорганизованы, неэффективны и недовольны. Но худшим случаем было авторитарное правление, при котором мальчики были враждебны и агрессивны, иногда применяя физическое насилие к невиновным «козлам отпущения». В ситуациях дисбаланса власти мы наблюдали у взрослых проявления вербальной агрессии, которые коллеги описывали как насилие. Один руководитель рассказал, что «попал под перекрестный огонь». Другой описал коллегу как «ружье, готовое выстрелить». Третий рассказал, что его «потрепал» генеральный директор.

Стремитесь к консенсусу с оговорками

Баланс сил — один из способов формирования чувства справедливости. Другой, и, возможно, более важный — поиск подходящего способа разрешения конфликта. В нашем исследовании все команды, эффективно управлявшие конфликтами, использовали один и тот же подход к их разрешению. Это двухэтапный процесс, который некоторые руководители называют «консенсусом с оговорками». Он работает следующим образом: руководители обсуждают вопрос и пытаются достичь консенсуса. Если им это удается, решение принимается. Если нет, решение принимается наиболее подходящим руководителем, с учетом мнений остальных членов группы.

Например, когда конкурент выпустил новый продукт, который ударил по Premier Technologies на ее крупнейшем рынке, возникли острые разногласия относительно того, как реагировать. Некоторые руководители хотели перенаправить ресурсы НИОКР, чтобы ответить на этот шаг конкурента, даже рискуя отвлечь инженерные кадры от более инновационного продукта, который находился тогда в стадии разработки. Другие утверждали, что Premier следует просто подправить существующий продукт, добавив несколько новых функций. Третья группа считала, что угроза не настолько серьезна, чтобы требовать массированных ответных мер.

После серии встреч, продолжавшихся несколько недель, команде не удалось достичь консенсуса. Поэтому генеральный директор и его вице-президент по маркетингу приняли решение. Как объяснил генеральный директор: «Руководители функциональных подразделений сотрясают воздух. Я нажимаю на курок». Руководителей Premier устроила такая договоренность — даже тех, кто не был согласен с результатом, — поскольку каждый имел право голоса в процессе.

Люди обычно ассоциируют консенсус с гармонией, но мы обнаружили противоположное: команды, которые настаивали на разрешении существенных конфликтов путем принуждения к консенсусу, как правило, демонстрировали наиболее выраженные межличностные конфликты. Руководители иногда ошибочно полагают, что консенсус всегда возможен, но такое наивное настаивание на консенсусе может привести к бесконечным спорам. Как сказал вице-президент по НИОКР в Mega Software: «Консенсус означает, что у каждого есть право вето. Наши продукты появились слишком поздно и были слишком дорогими». В Andromeda генеральный директор хотел, чтобы его руководители достигли консенсуса, но постоянные разногласия не исчезали. Дебаты тянулись месяцами, и разочарование нарастало, пока некоторые топ-менеджеры просто не сдались. Они просто хотели любого решения. Оно наконец было принято, когда несколько руководителей, придерживавшихся одной точки зрения, покинули компанию. Ценой консенсуса стал развал команды.

В команде, которая настаивает на консенсусе, сроки могут заставить руководителей пожертвовать беспристрастностью и, таким образом, ослабить поддержку всего коллектива для принятия окончательного решения. В Andromeda руководители потратили месяцы на анализ своей отрасли и выработку общей точки зрения на важные будущие тенденции, но так и не смогли сосредоточиться на принятии решения. Процесс затянулся. В конечном итоге, когда срок заседания совета директоров приближался, генеральный директор сформулировал концепцию и объявил о выборе — о котором даже не упоминалось на предыдущих обсуждениях. Неудивительно, что его команда была в гневе и расстроена. Если бы он был менее настойчив в достижении консенсуса, генеральный директор не чувствовал бы себя обязанным действовать столь деспотично из-за крайнего срока.

Как консенсус с оговоркой создает ощущение справедливости? Множество исследований в области беспристрастности процессов принятия решений показывает, что справедливость процесса, предполагающего весомое участие и влияние всех заинтересованных сторон, чрезвычайно важна для большинства людей. Люди готовы смириться с неприятными результатами, если считают, что процесс, приведший к этим результатам, был справедливым. Большинство сотрудников хотят, чтобы их мнение учитывалось, но готовы признать, что их мнения не всегда могут превалировать. Именно это происходит при консенсусе с оговоркой. Как сказал один из руководителей Star: «Я рад просто высказать свое мнение».

Помимо справедливости, существует ряд других причин, по которым консенсус с оговорками является важным фактором предотвращения межличностных конфликтов. Он предполагает, что конфликт естественен и не является признаком дисфункции межличностного общения. Он дает руководителям дополнительное влияние, когда решение затрагивает конкретно их функционал, тем самым уравновешивая и желание руководителей быть услышанными, и необходимость выбора. Это справедливый и равноправный процесс принятия решений, который поощряет каждого предлагать идеи, но при этом четко определяет, как оно будет принято.

Наконец, консенсус с оговорками достигается быстро. Процессы, требующие консенсуса, как правило, затягиваются до бесконечности, раздражая руководителей тем, что, по их мнению, они отнимают много времени и являются лишь бесполезными спорами. Неудивительно, что в конечном итоге руководители списывают свое разочарование на недостатки коллег, а не на неэффективный процесс разрешения конфликтов.

Создание боеспособной команды

Как руководители могут стимулировать содержательные обсуждения по вопросам и тем самым способствовать принятию более эффективных решений? Мы выявили пять подходов, которые помогают формировать конструктивные разногласия в команде.

1. Соберите разнородную команду, включающую людей разных возрастов, разного пола, профессионального и отраслевого опыта. Если все на руководящих совещаниях выглядят и говорят одинаково, то есть вероятность, что они и думают одинаково.

2. Встречайтесь всей командой часто и на регулярной основе. Члены команды, которые плохо знают друг друга, не будут понимать позиции друг друга, что снижает их способность эффективно спорить. Регулярное взаимодействие укрепляет взаимное доверие и знание, необходимые членам команды для выражения несогласия.

3. Поощряйте членов команды брать на себя роли, выходящие за рамки их очевидных узких производственных, региональных или функциональных обязанностей. Адвокаты дьявола, мечтатели и руководители, ориентированные на практические действия, могут работать сообща, чтобы гарантировать рассмотрение всех сторон вопроса.

4. Применяйте разные подходы к решению любой проблемы. Попробуйте ролевые игры, поставьте себя на место конкурентов или проведите военные баталии. Такие методы создают новые перспективы и вовлекают членов команды, стимулируя интерес к решению проблем.

5. Активно управляйте конфликтами. Не позволяйте команде уступать слишком рано или сдаваться слишком легко. Выявляйте и устраняйте апатию на ранней стадии и не путайте отсутствие конфликта с согласием. Часто то, что выдается за консенсус, на самом деле является отстраненностью.

Связь конфликта, скорости и производительности

Значительный объем научных исследований показал, что конфликты по рабочим вопросам не только вероятны в командах высшего руководства, но и ценны. Такой конфликт предоставляет руководителям более широкий спектр информации, более глубокое понимание проблем и более богатый набор возможных решений. Конфликт, безусловно, имел место в компаниях, которые мы изучали. Данные также убедительно свидетельствуют о том, что там, где меньший уровень конфликтов по рабочим вопросам, вероятно, будут приняты неэффективные решения. «Шаблонное мышление» стало основной причиной крупных провалов в корпоративной и государственной политике. И хотя это может показаться нелогичным, мы обнаружили, что команды, которые участвовали в здоровом конфликте, не только принимали более эффективные решения, но и действовали быстрее.

Без конфликта группы теряют эффективность. Руководители часто замыкаются в себе и лишь внешне гармоничны. Действительно, мы обнаружили, что альтернативой конфликту обычно является не ожидаемое согласие, а апатия и отстраненность. Команды, неспособные поддерживать содержательный конфликт, в конечном итоге достигают более низких результатов. Среди компаний, которые мы наблюдали, команды с низким уровнем конфликта, как правило, забывали рассматривать ключевые вопросы или просто не знали о важных аспектах своей стратегической ситуации. Они упускали возможности подвергнуть сомнению ложно ограничивающие предположения или выработать существенно разные альтернативы. Неудивительно, что конкурентам часто было легко предвидеть их действия.

На быстро меняющихся рынках успешные стратегические решения чаще всего принимаются командами, которые способствуют активному и широкому обсуждению вопросов, не жертвуя при этом скоростью. Ключ к успеху — смягчить межличностные конфликты.

Версия этой статьи была опубликована в номере журнала Harvard Business Review за июль — август 1997 года.