Как устроена пирамида
ценностей потребителя

Оценивая товар, люди учитывают две вещи — насколько он нужен и полезен им и сколько он стоит. Маркетологов обычно интересует ценовая часть этого уравнения, ведь чем выше цены, тем больше прибыль. Но это-то как раз просто: ­обычно ценообразование ограничивается сравнительно небольшим набором цифр, а ценовая тактика и аналитика хорошо развиты.

Однако понять, что люди действительно ценят, куда труднее: это уже из области психологических загадок. Может ли руководство компании ясно формулировать, что пойдет у потребителей нарасхват, и последовательно придавать эту ценность своей продукции?

Если да, то как? Можно ли придумать, как сделать свою продукцию еще более полезной людям — в смысле ее функциональности (чтобы она экономила время, сокращала затраты) или эмоциональности (чтобы она позволяла не тревожиться или доставляла удовольствие)? Анализ дискретного выбора, то есть моделирование спроса на разные свойства продукта и их сочетания, цен и прочих факторов, и другие научные методы — нужные и надежные инструменты, но у них другое предназначение: проверять реакцию потребителей на то, что считают ценным компании — и их руководители. Чтобы предложить новую концепцию ценности продукции, надо предвидеть, что сочтут нужным и полезным сами потребители.

Конечно, о степени и характере полезности товара или услуги каждый судит по-своему. Однако есть универсальные «кирпичики» полезности, а значит, компании вполне могут укрепить свое положение на нынешних рынках или освоиться на новых. Научная модель привлекательности продукта для потребителя позволяет компании по-новому комбинировать эти «кирпичики». Как показывает наш анализ, правильные комбинации окупаются: у компании появляется все больше постоянных клиентов, они охотнее покупают продукты конкретного бренда, доходы стабильно растут.

Мы выявили 30 «элементов ценности» — фундаментальных свойств в их самой «сущностной» и дискретной форме. Они делятся на четыре категории: функциональные, эмоциональные, улучшающие качество жизни и оказывающие влияние на социальную среду. Одни носят более «интровертный» характер и относятся прежде всего к личным потребностям покупателя. Например, на мотивации, улучшающем качество жизни элементе, «замешаны» фитнес-трекеры компании Fitbit. Другие элементы — более «экстравертные»: они помогают людям взаимодействовать или ориентироваться во внешнем мире. Функциональный элемент «порядок в делах» составляет суть ПО для управления бизнесом и личными финансами The Container Store и TurboTax компании Intuit, обе программы помогают пользователям просто решать трудные задачи.

Мы, проводя исследование, не слишком доверяем словам потребителей о том, что для них важно то или иное качество продукта. Мы хотим понять, что стоит за этим утверждением. Если, например, кто-то говорит о своем банке, что он «удобный», значит, достоинства этого банка определяются некоей комбинацией функциональных элементов: не отнимает много времени, не нужно совершать лишние действия, там все устроено просто, не тратишь много сил. Если владелец фотоаппарата Leica за $10 тыс. говорит о его качестве и о том, какие получаются фотографии, за его словами стоит такой элемент из категории улучшающих качество жизни, как самореализация, а за ним — гордость, что такие же фотоаппараты были у знаменитых фотографов.

Тридцатилетний опыт изучения мотивации потребителей, проведения качественных и количественных исследований, сбора и анализа данных для корпоративных клиентов позволил нам выявить 30 этих фундаментальных свойств. Мы часто применяли известный метод собеседования — метод лестницы, при котором заявленные потребителем предпочтения анализируются с тем, чтобы разглядеть их подоплеку.

Концептуальные корни нашей модели — иерархия потребностей Абрахама Маслоу, теория, сформулированная им в 1943 году. Маслоу, который был тогда преподавателем Бруклинского колледжа, утверждал, что поступки людей обусловлены их естественным желанием удовлетворить потребности — как самые простые, базовые (в безопасности, тепле, еде, отдыхе), так и сложные (в самоуважении, альтруизме). Сейчас вряд ли кто из маркетологов не знает о пирамиде Маслоу. Метод элементов ценности развивает его идею, но тут люди предстают в ипостаси потребителей — и их поведение описывается именно в связи с товарами и услугами.

Небесполезно, на наш взгляд, кратко объяснить, чем наша модель отличается от концепции Маслоу. Маркетологи представляли себе его иерархию в виде пирамиды (хотя сам он так свою идею не трактовал — это интерпретация его последователей). В основании пирамиды — физиология (утоление голода, жажды, сексуальной потребности и т. п.), а чуть выше — потребность в безопасности. На вершине — самореализация и «поиски высшего смысла». Считалось, что люди не могут удовлетворить высшие потребности, пока не удовлетворены лежащие в основании пирамиды. Сам Маслоу смотрел на это шире, он понимал, что ощущения полноты жизни люди достигают по-разному. Скалолазы, например, совершая восхождения, преодолевают тысячи метров без страховки и самореализуются таким образом, пренебрегая при этом базовой потребностью в безопасности.

Элементы пирамиды ценностей — тоже эвристическая модель, не столько совершенная теоретически, сколько практичная. Самые главные ценности находятся в ней наверху. Чтобы сыграть на этих элементах более высокого порядка, компания должна предложить потребителям хотя бы несколько функциональных элементов, присущих товарам конкретной категории. Но многие сочетания элементов можно обнаружить в популярных товарах и услугах.

Б?льшая часть этих элементов существует уже не одно столетие, хотя предстают они со временем в ином виде. «Связь» поначалу обеспечивали курьеры, которые пешком разносили сообщения. Потом появились Pony Express, телеграф, пневматическая почта, телефон, интернет, электронная почта, Instagram*, Twitter и другие социальные сети.

Значимость элементов зависит от отрасли, культуры и демографических факторов. Скажем, элементы «ностальгия» или «объединение» вряд ли важны для бедных фермеров в развивающихся странах, зато для этой категории населения чрезвычайно ценны другие — например, «уменьшение рисков» и «зарабатывание денег». Или, допустим, для большинства потребителей самореализация всегда была чем-то недосягаемым — выжить бы (даже если люди находили удовлетворение в религии и мирских делах). Но они с радостью принимали все, что экономило время, облегчало работу или сокращало издержки.

Рост доходов

Чтобы проверить, можно ли привязать элементы ценности к результатам работы фирмы, то есть к ее взаимоотношениям с клиентами и росту доходов, мы вместе с Research Now, интернет-компанией, которая проводит выборочные исследования и собирает данные, расспросили более 10 тыс. американских потребителей о том, что они думают примерно о 50 американских компаниях. Каждый респондент оценивал по каждому элементу одну компанию (по 10-балльной шкале), у которой в предыдущем полугодии приобрел товар/услугу. Если у компаний были крупные подразделения с собственными брендами, например страховые или банковские, мы оценивали их, проводя отдельные интервью. Затем мы смотрели, как соотносятся эти рейтинги, анализировали широко применяемый индекс потребительской лояльности (ИПЛ) каж­дой компании, который говорит в том числе о ­готовности покупателей рекомендовать продукт знакомым, а также последние показатели роста доходов компании.

Первая наша гипотеза заключалась в том, что больше всего постоянных покупателей у компаний, у которых все в порядке со многими элементами ценности. Данные опроса ее подтвердили. ИПЛ компаний, которым не меньше 50% респондентов дали минимум 8 баллов за каждые четыре элемента или более, — Apple, Samsung, USAA, TOMS, Amazon, — был в среднем втрое выше, чем у компаний, получивших всего одну высокую оценку, и в 20 раз выше, чем у компаний, не получивших ни одной высокой оценки. Ясно, что чем больше элементов, тем лучше, хотя, конечно, пытаться включить в продукт или услугу все 30 элементов — идея явно нежизнеспособная. Даже кумир потребителей Apple — один из лидеров в нашем списке компаний — получила высокие баллы лишь за 11 из 30 элементов. Выбирать элементы компании должны стратегически, о чем мы подробнее еще поговорим.

Согласно нашей второй гипотезе, у компаний с высокими баллами за многие элементы ценности доходы растут быстрее, чем у других. И правда, высокие баллы по многим элементам тесно коррелируют с хорошим и стабильным ростом доходов. Доходы компаний, которым поставили высокие баллы за четыре и более элемента, последнее время увеличивались в четыре раза быстрее, чем у компаний, получивших только одну хорошую оценку. Сильные компании знают, чем они отличаются от конкурентов. Они методично выбирали новые элементы, чтобы предоставить их пользователям (хотя большинство не применяло наш метод).

Далее мы подумали, а не связан ли как-нибудь феноменальный рост доли рынка «одноканальных» интернет-ритейлеров с элементами ценности. И эта наша догадка подтвердилась эмпирически. В частности, Amazon поставили высокие баллы за восемь функциональных в основном элементов, что лишний раз доказывает, как полезно добавлять своим продуктам ценные для потребителя функции. Amazon выбрала именно те, что вполне соответствуют нашей модели. Например, создавая в 2005 году сервис Amazon Prime, компания сначала поставила во главу угла такие характеристики, как «сокращение издержек» и «экономия времени» (неограниченная доставка за два дня при абонентной плате $79 в год). Затем она усовершенствовала Prime за счет услуги онлайн-мультимедиа («доступ к информации» и «удовольствие/развлечение»), безлимитное хранение фотографий на серверах Amazon («страховка от риска») и других функций. Каждый новый элемент привлекал к компании большую группу пользователей и повышал статус услуг Amazon, превращая их в нечто большее, чем просто предмет потребления. Prime охватила почти 40% розничного рынка США, и Amazon прославилась как компания, выпускающая только «хиты». Это позволило ей поднять в 2015 году абонентную плату за Prime до $99 в год: это значительное повышение

по всем меркам.

В товарах и услугах заключены фундаментальные элементы ценности, удовлетворяющие потребности покупателя. В целом, чем больше элементов, тем больше постоянных покупателей и тем выше темпы стабильного роста доходов компании.

Категории ценности

Чтобы помочь компаниям лучше разобраться в той части уравнения, которая касается полезности продуктов для потребителей, нам надо было понять, как именно элементы ценности обеспечивают коммерческий успех. Могут ли одни из них быть важнее других? Должны ли компании, чтобы процветать, бороться с конкурентами близко к вершине пирамиды или на самом ее верху? Или же достаточно довести до совершенства функциональные элементы? Что ценного видят покупатели в «одноканальных» интернет-компаниях по сравнению с работающими по принципу «омниканальности», при котором клиент может выбирать самый удобный ему канал покупки: интернет-магазин, колл-центр, мобильная версия сайта, мобильное приложение, обычный магазин? ­Проанализировав собранные данные, мы выявили три закономерности в создании нужного людям продукта.

Есть более и менее нужные элементы. Во всех изученных нами отраслях от качества продукции больше всего зависит, захочет ли человек рекомендовать ее другим. Товары и услуги должны быть не ниже некоего уровня, иначе ничто не поможет.

Следующие по значимости за качеством элементы у каждой отрасли свои. В пищевой промышленности второе место уверенно занимает «приятное ощущение». В банковском обслуживании физических лиц важны «доступ к информации» и «возможность передать по наследству» — хорошее вложение денег ради будущих поколений. «Возможность передать по наследству» — элемент, принципиальный для всей финансовой сферы из-за связки деньги — наследники. Популярность смартфонов объясняется тем, что в них много нужного пользователям: они экономят силы и время, обеспечивают связь, разнообразие, развлечение и доступ к информации, сводят людей вместе, помогают наводить порядок в делах. Производители таких гаджетов — Apple, Samsung и LG — были среди получивших высшие баллы в ходе нашего исследования.

Потребителям кажется, будто интернет-компании предлагают нечто более ценное. ­Грамотно выстроенные интернет-компании делают взаимодействие с покупателем более простым и удобным. Поэтому они в основном и получают высокие баллы за такие элементы, как «экономия времени» и «простота». Zappos, например, за эти два элемента и несколько других получила в два раза более высокие оценки, чем традиционные продавцы одежды и обуви. Высокие баллы ей поставили в общей сложности за восемь элементов — обычные сети остались далеко позади. Netflix обогнала традиционных поставщиков телевизионных услуг, получив в три раза более высокие баллы за «сокращение издержек», «терапевтический эффект» и «ностальгию». Пользователи оценили Netflix выше других медиапровайдеров еще и за «разнообразие» — так виртуозно, не приводя никаких объективных аргументов, она убедила пользователей в том, что у нее самый широкий ассортимент.

По некоторым элементам традиционные бизнесы могут быть лучше. «Омниканальные» магазины сильнее по части некоторых эмоциональных и улучшающих качество жизни элементов. В частности, они в два раза чаще ритейлеров, работающих только в интернете, получают высокие баллы за «признаки ценности», которые ассоциируются у них с любимыми брендами, «привлекательность», а также «причастность» к бренду. Особенно нравятся людям магазины, в которых сотрудники помогают им выбрать нужное. И действительно, похоже, что именно благодаря эмоциональным элементам некоторые традиционные торговые сети остались в бизнесе.

Более того, обычно у компаний с высокими баллами за эмоциональные элементы индекс потребительской лояльности тоже в среднем выше, чем у компаний, сильных только по части функциональности. Этот вывод не расходится с результатами анализа, выполненного Bain ранее: он показал, что цифровые технологии не уничтожают традиционные бизнесы, а преобразуют их. Вместе онлайн- и офлайн-каналы мощнее, чем по отдельности. Этим отчасти объясняется, почему E*TRADE, одна из крупнейших брокерских компаний на рынке ценных бумаг США, вложила деньги в традиционные подразделения и зачем интернет-магазины Warby Parker и Bonobos открыли обычные магазины. Судя по всему, создавать нужные потребителям продукты и услуги и добиваться успеха на этом поприще можно по-разному. Amazon увеличила количество функциональных элементов ценности в продукции для массового рынка. У Apple высокие баллы за 11 элементов пирамиды: семь из них находятся в ее верхней части, и это позволяет Apple держать высокие цены. У обувной компании TOMS все в полном порядке с четырьмя элементами, один из которых — «поиски высшего смысла»: компания за каждую пару обуви, приобретенную покупателем, еще одну отдает нуждающимся. В этом ее большой плюс для тех, кто готов жертвовать на благотворительность.

Что потребители ценят в продукции, зависит от отрасли. В таблице приведены десять видов бизнеса и по пять важнейших элементов, влияющих на уровень лояльности покупателей в каждом.

Метод на практике

Эти тенденции интересны и сами по себе; они проливают свет на то, как некоторые компании выживают при кардинальных изменениях в своих отраслях. Но в конечном счете элементы должны доказать свою полезность для достижения бизнес-целей, особенно — роста доходов. Компании могут совершенствовать свои базовые элементы ценности — так они выгодно отличатся от конкурентов и лучше удовлетворят нужды своих потребителей. Но можно пойти и другим путем: очень продуманно добавлять новые элементы, увеличивая полезность своих продуктов или услуг, но так, чтобы их при этом не переделывать.

Компании уже начали применять наш метод, настраивая своих сотрудников на «охоту за пользой». Многие преуспевающие предприниматели к той же идее пришли интуитивно: в их компаниях разработчики новых продуктов учитывают прежде всего, чем новинки будут полезны для потребителя. Но по мере роста компании решать эту задачу все труднее. У руководителей крупнейших организаций меньше времени на общение с потребителями, и разработка инноваций обычно замедляется. Наш метод поможет им в очередной раз правильно выбрать то ценное, что можно предложить покупателям.

Одни компании совершенствуют свои продукты и услуги, чтобы предоставлять потребителям более широкий набор элементов. Например, инвестфонд Vanguard дополнил свою базовую услугу — управление инвестициями недорогой, частично автоматизированной консультационной интернет-платформой, чтобы более полно информировать клиентов и во многих случаях уменьшать риски. Производитель цепных пил, считавший, что недостаточно отличается от конкурентов, воспользовался нашим методом и нашел оригинальные способы изготовления будущей продукции. Он сделал ставку на «качество» (определен по результатам использования продукции), «экономию времени» и «сокращение издержек». Благодаря этим трем элементам покупатели высоко оценили новые пилы, пополнились ряды постоянных клиентов компании — и ей удалось занять более выгодные позиции на рынке.

Другим компаниям наш метод помогает понять, как покупатели воспринимают плюсы и минусы их продукции. Прежде всего, они выяснили, какие элементы важнее всего для их отрасли и как обстоят дела с этими элементами у них самих и у конкурентов. Если по какому-либо имеющему решающее значение элементу компания отстает, то сначала ей надо подтянуться, а уже потом добавлять новые элементы. Один крупный банк, обслуживающий физических лиц, выяснил, что, хотя клиенты довольны «возможностью не делать лишних шагов» и «экономией времени» и дали ему за эти элементы хорошие баллы, с «качеством» у него не все благополучно. Банк провел большое исследование, чтобы понять, почему качество его работы оценивают низко, и начал проводить программы по противодействию мошенничеству и усовершенствованию своих мобильных приложений.

Самые широкие коммерческие перспективы модель элементов ценности сулит сейчас разработчикам продукции, обладающей ценностью нового типа. Усовершенствования особенно уместны, если компания может производить такую продукцию, полагаясь на свои нынешние мощности и навыки, делая разумные инвестиции, и если элементы ценности соответствуют ее бренду.

Иногда выбор дополнительного элемента абсолютно очевиден: Acronis и другие поставщики ПО добавили функцию копирования данных в облаке и хранения данных, чтобы дать потенциальным пользователям то, чего они ждут: «уменьшение рисков». Еще один принципиально важный элемент функции копирования данных в облаке — «доступ к информации», поскольку файлы теперь можно открыть с любого компьютера, планшета или смартфона, подключенных к интернету.

Но иногда сразу не понять, какой элемент ценности добавлять. Руководство одного банка пришло к выводу, что если бы удалось привлечь больше потребителей розничными операциями, то можно было бы заодно продавать страховку, инвестиционное консультирование и другие продукты. Но как это сделать? Чтобы найти решение, банк провел обширное исследование в три этапа: три качественных и один — количественный.

Структурированное выслушивание. Вместе с Bain банк опросил нынешних и потенциальных клиентов в США — по отдельности и в группах. Целью было узнать, что предпочитают клиенты в отношении текущих счетов, чем они недовольны, чем им приходится жертвовать и почему они пользуются услугами разных банков.

Генерация идей. Затем мы воспользовались моделью элементов ценности, чтобы выяснить, какие из них надо «подтянуть» ради клиентов. Опрос, проведенный Bain, помог определить элементы, благодаря которым из них клиенты с большей уверенностью рекомендовали бы услуги банка для физических лиц своим знакомым. Это были среди прочего «доступ к информации», «возможность передать по наследству», «возможность не тревожиться». Учитывая все эти выводы и результаты, исследовательская группа, в которую вошли не только маркетологи, но и представители всех отделов банка, непосредственно обслуживающих клиентов, провела несколько сеансов генерирования идей.

Их участники размышляли о том, на каких элементах ценности нужно «замешивать» новые продукты. Допустим, выигрышными кажутся элементы «обеспечивает доступ к информации» и «соединяет», ведь банк мог бы предоставлять доступ к паевым инвестиционным фондам или соединять потребителей со специалистами по финансовому планированию. Но в итоге было решено, что ни один из них банку не годится — прежде всего, из-за высоких издержек. Взамен разработчики предложили 12 концепций работы с текущими счетами на основе таких элементов, как «сокращает издержки», «делает деньги» и «позволяет не тревожиться». Элементу «сокращает издержки» соответствовали низкие тарифы на услуги, а элементу «позволяет не тревожиться» — автоматическое пополнение сбережений. Этот элемент был особенно важен, поскольку целевая аудитория жила от зарплаты до зарплаты и ей было непросто копить деньги.

Клиентоцентричная доработка концепции. Все одобренные проектной группой концепции основывались на разных комбинациях функций продукта, тарифов и уровня обслуживания. Многие эти варианты можно было бы ­реализовывать с помощью доработанного приложения для смартфона: это повысило бы заинтересованность клиентов в банке. Почти все представители целевой аудитории управляли своими текущими счетами, пользуясь смартфонами (и это совпадает с тем, что мы уже говорили об обеспечении многих элементов ценности с помощью гаджетов).

Затем банк снова провел индивидуальные интервью с клиентами и быстро получил отзывы, отталкиваясь от которых из 12 концепций отобрал четыре, самых ценных, и доработал их на четвертом, количественном этапе.

Моделирование выбора клиентов. Проектная группа протестировала четыре концепции с помощью анализа дискретного выбора, при котором людям — а в проекте участвовало нескольких тысяч клиентов — предлагают из нескольких сочетаний цены и свойств продукта выбрать одно. Исследователи прежде всего составили подробный список атрибутов для каждого продукта: комиссия за пользование банкоматами и за овердрафт, контроль кредитов, время обслуживания клиента и т. п. Они представили респондентам несколько вариантов текущих банковских счетов, которые отличались друг от друга этими параметрами, и респонденты должны были сказать, какой им нравится больше. Эту процедуру повторяли несколько раз, так как свойства менялись с каждым вариантом. Наконец, разработчики подобрали оптимальный набор характеристик.

Определились два «финалиста», и недавно банк представил их на рынке. Позже он выберет окончательный вариант, ориентируясь на демографические данные клиентов и спрос.

С чего начать

Метод элементов ценностей дает наибольшую отдачу, когда в компании понимают, что он может подстегнуть рост, и рассматривают полезность продукции как ее важнейшую характеристику. Полезность должна быть во главе угла так же, как контроль издержек, ценообразование и лояльность потребителей, особенно на нескольких важнейших направлениях.

Разработка нового продукта. Наша модель поможет руководителям сформулировать идею нового продукта или решить, какие элементы ценности добавить к уже существующим. Им стоило бы подумать, удастся ли по-новому выстраивать связи с потребителями, пойдет ли на пользу пользователям интеграция с другими программными приложениями, сможет ли та или иная услуга оказывать терапевтический эффект?

Ценообразование. В нем руководители видят обычно один из важнейших рычагов воздействия на спрос: если спрос сформирован, выше цены и прибыль. Но более высокие цены изменяют уравнение полезности продукта для потребителей, поэтому, обсуждая возможность повышения цены, надо помнить о том, что нужно добавлять элементы полезности. Вспомним Amazon, когда именно продуманное увеличение полезности оправдало постепенное удорожание ее услуг.

Сегментирование потребителей. У большинства компаний есть формальный метод сегментирования своих клиентов по демографическим или поведенческим показателям. Значит, они могут проанализировать, чем дорожит каждая из этих групп, и разработать товары и услуги, которые обеспечивали бы этим клиентам нужные именно им элементы ценности.

Всякий раз, когда у компании появляется возможность сделать свою продукцию более полезной для потребителя, надо прежде всего опросить их и понять, как обстоят дела с элементами ценности, которые заключены (или нет) в ее продукции. Нужно задавать вопросы о продукции и бренде, поскольку изучение того и другого может подвести к разным выводам. Допустим, в продукции есть много полезного, но клиентам трудно получить услугу или техническую поддержку.

В модели элементов ценности есть и организационная составляющая. В компании должен быть специально назначенный сотрудник, который продумывает все связанные с ценностью вопросы и контролирует ее. Один руководитель платного кабельного канала телевидения, огорченный успехом Netflix, сказал нам: «У меня много людей занято совершенствованием свойств продукта и услуги, но никто всерьез не думает в целом об их ценности для клиентов». Сама по себе концепция полезности уходит корнями в психологию, но модель элементов ценности делает эту идею более конкретной и доступной пониманию. Абрахам Маслоу считал психологию позитивной наукой, призванной вселять в людей смелость и уверенность. Наша модель поможет компаниям творчески повышать ценность своих брендов, товаров и услуг и благодаря этому получать преимущество в глазах покупателей, а они, как известно, всегда правы.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена