Как
научиться учиться

От редакции. Чтобы поспевать за бурным ходом времени, компании должны развиваться, как и их сотрудники. Казалось бы, молодые и талантливые специалисты — опора любой организации — должны стоять на передовой, раз за разом брать новые рубежи. Но, утверждает идеолог концепции самообучающейся организации Крис Аргирис, именно у образованных, умных, преданных делу людей при малейших признаках неуспеха часто опускаются руки, они не признают свои промахи, винят в них других, а потому не извлекают уроки из собственных ошибок. Почему это происходит? Аргирис докапывается до психологических механизмов отторжения, вызывающих интеллектуальную негибкость высококлассных специалистов, их «нежелание» учиться на работе. Статья, написанная в 1991 году, с тех пор нисколько не устарела, ведь речь в ней идет о «вечных» вопросах.

Успех на рынке все больше зависит от умения учиться, а люди в большинстве своем не умеют этого. Более того, в деле овладения новыми знаниями не слишком-то преуспевают люди, про которых говорят, что они хватают все на лету. Я имею в виду образованных, энергичных, преданных своей работе профессионалов, занимающих ключевые посты в современных корпорациях.

Компании чаще всего не только не знают, с какого боку подойти к проблеме, но даже не подозревают о ее существовании. И все потому, что неправильно понимают, как люди учатся и как помочь им принимать и осваивать новое.

В результате, стремясь стать, как теперь говорят, самообучающимися организациями, они, как правило, совершают две ошибки.

Начнем с первой. Многие люди почему-то уверены, что учиться значит «решать проблемы», а раз так, то прежде всего они стараются выявлять и исправлять ошибки окружающих. Устранять ошибки, конечно, нужно. Но ведь если мы считаем, что судьба компании зависит от того, готовы ли учиться ее руководители и рядовые сотрудники, то почему бы им не начать с себя. Что я имею в виду? Честно проанализировать свои поступки, осознать, что часто они сами невольно усугубляют проблемы организации, понять, как это происходит, и научиться действовать иначе. В частности, важно увидеть: из-за того, как они выявляют и «решают проблемы», порой и возникают проблемы.

Чтобы моя мысль была понятнее, я предлагаю такие термины: «обучение с одинарным циклом» и «обучение с двойным циклом». Проведу нехитрую аналогию. Вот температура в комнате падает ниже 20°С, и термостат автоматически переключает котел на режим нагревания. Это пример обучения с одинарным циклом. Но если бы термостат мог спросить: «А почему, собственно, меня поставили на 20 градусов?» и затем выяснить, не экономичнее ли будет обогревать комнату при какой-нибудь другой температуре, то получилось бы обучение с двойным циклом.

Профессионалам, как правило, отлично удается «одинарное» обучение. В конце концов, они потратили немало времени, чтобы получить университетские дипломы, овладеть премудростями одной или нескольких интеллектуальных дисциплин и научиться применять свои знания в жизни. Но, по иронии судьбы, это же объясняет, почему им не удается двойной цикл.

Проще говоря, профессионал — мастер своего дела, он редко ошибается. А тот, кто редко ошибается, не умеет извлекать уроки из своих неудач. И когда стратегия «одинарного» обучения дает сбой, он переходит в оборону и начинает обвинять всех и каждого — только не самого себя. То есть способность учиться отказывает ему в самый неподходящий момент.

Эта частая у профессионалов готовность перейти в глухую оборону объясняет природу второй ошибки, которую совершают многие компании. Считается, что все дело в стимулах: хочешь, чтобы люди учились, заинтересуй их.

И компании начинают изощряться: разрабатывают программы материального поощрения, проводят аттестации, создают особую корпоративную культуру и тому подобное. А все только ради того, чтобы их сотрудники готовы были учиться и изменяться.

Что касается обучения с двойным циклом, то тут отнюдь не все сводится к желанию или нежеланию. Куда важнее, как люди мыслят, то есть какой логикой они руководствуются, планируя и осуществляя свои действия. Представьте себе, что эта логика — своего рода «управляющая программа», она заложена у нас в мозгу и отвечает за наши поступки. Логика «защиты» может заблокировать способность человека к постижению нового, даже когда он сам стремится к этому. Точно так же компьютерная программа, если в ней есть скрытые ошибки, выдает нечто прямо противоположное тому, на что рассчитывали разработчики.

Компаниям по силам решить проблему. Важно, чтобы корпоративное обучение и постоянно действующие программы совершенствования в первую очередь учитывали то, как люди воспринимают и оценивают свое поведение. Научив руководителей и рядовых сотрудников рефлексировать по поводу собственных поступков, можно помочь им преодолеть защитные реакции, блокирующие их способность воспринимать новое.

В каждом из приведенных ниже примеров я буду описывать представителей всего одной специальности: консультантов по вопросам управления из крупных консалтинговых компаний. Но выводы мои применимы к гораздо более широкому кругу профессий. Все больше специальностей, как бы они ни назывались, подпадает под понятие «интеллектуального труда». Люди, причем на самых разных уровнях организации, должны не только владеть той или иной узкой специальностью, но и уметь работать в команде, устанавливать доверительные отношения с клиентами, критически оценивать методы своей работы и при необходимости менять их. Управлять значит направлять и объединять автономную, но в то же время коллективную работу профессионалов — от консультантов и руководителей высшего звена до представителей различных служб и заводских производственников.

Не хочу учиться…

Уже 15 лет я изучаю работу консультантов по менеджменту — и вот почему. Во-первых, они — чистейший образец высокообразованных профессионалов, которые играют все более значимую роль в корпоративном мире. Почти все «мои» консультанты получили степень МВА в лучших трех-четырех американ­ских бизнес-школах. Они одержимы своей работой: например, в одной компании более 90% консультантов при опросе сказали, что «очень довольны» и работой, и фирмой.

Еще я считал, что они должны легко учиться — и любить учиться. В конце концов, их работа в том и состоит, чтобы объяснять другим, как можно что-то делать иначе. Но оказалось, однако, что «сапожники без сапог»: консультанты словно олицетворяли собой неспособность учиться. Поборники непрерывного совершенствования своих организаций, они тем не менее больше всего и мешали этому.

Пока инициативы, связанные с изменением, то есть внесением нового, касались только организации работы — пересмот­ра должностных обязанностей, составления программ стимулирования, разработки новой процедуры аттестации сотрудников и подготовки руководящих кадров, — консультанты охотно участ­вовали в них. Оно и понятно: создание новых систем и структур — именно та область, в которой высокообразованные, мотивированные специалисты чувствуют себя как рыба в воде.

Но едва дело касалось их самих, происходил сбой. Не от пренебрежения — они искренне хотели добиться совершенства во всем и ясно видели перспективы компании. И все же процесс непрерывного улучшения собственной работы стопорился. Причем чем больше усилий прилагали к этому компании, тем чаще все заканчивалось неудачей.

Почему? Консультантам трудно было допустить саму мысль о том, что они в чем-то недотягивают и что их роль в организации стоило бы как следует проанализировать. Эта перспектива их пугала. Им так хорошо платили (к тому же они считали, что в компании их высоко ценят), что любое сомнение в соб­ственной состоятельности вызывало у них чувство вины. А оно не только не способствовало изменениям, но еще и вызывало у многих защитную реакцию. Чтобы заглушить беспокойство, люди ­начинали искать виноватых — говорить о нечетко поставленных задачах, о безразличии и несправедливости начальства, о тупости клиентов.

Приведу пример. В одной консалтинговой компании руководитель проекта созвал совещание, чтобы всей группой обсудить последнюю работу. В целом клиент был доволен результатом, но менеджер считал, что его подчиненные способны на большее и не выполнили в полной мере того, что обещали. С ним были согласны и некоторые члены группы.

Руководитель понимал, что людям трудно критически разбирать свою работу, особенно в присут­ствии начальника, и потому сделал все, чтобы разговор получился откровенным. Он пригласил на совещание внешнего консультанта, вся группа его знала и уважала. «Пусть понаблюдает за нами», — сказал он. Еще всю встречу записывали на магнитофон — чтобы, в случае чего, можно было бы восстановить истину.

И наконец, открывая совещание, он просил присутствовавших высказываться без обиняков обо всем, в том числе и о нем самом. «Знаю: вы наверняка думаете, что против меня лучше не выступать, — сказал он. — Но об этом я вас как раз и прошу. Ваше дело — указать мне на мои ошибки, а мое — на ваши. И всем нам надо признать собственные недочеты. Если мы не будем открыто обсуждать проб­лемы, то будем наступать на одни и те же грабли и ничему не научимся».

Первую часть его призыва консультанты приняли, а вторую молча проигнорировали. Когда их по­просили сформулировать основные причины не слишком впечатляющих, по мнению руководителя проекта, результатов работы, они их нашли. Представители компании-клиента не желали взаимодействовать и вообще держались высокомерно: «Они считали, что мы им ничем не поможем». Те из них, кто должен был работать вместе с консультантами, обходили их стороной и на вопросы не отвечали. «Несколько раз о том, что намечено совещание, мы узнавали в последний момент и, конечно, не успевали подготовиться». Выходило, что сработать лучше консультанты просто-напросто не могли, — не потому, что они сами делали что-то не так, а потому, что другие то и дело вставляли им палки в колеса.

Руководитель внимательно выслушал каждого и попытался ответить на критику в своей адрес. В частности, одному консультанту не понравилось, как он вел совещания по проекту. «Я вижу, что мои вопросы и правда не способ­ствовали дискуссии, — сказал руководитель. — Я не специально так делал, но вы, насколько я понимаю, думали, что я заранее все решил». Другой участник совещания пенял руководителю, что тот «встал по стойке смирно», как только вышестоящий начальник потребовал отчет, а ведь у группы не было ни минуты свободной. «Конечно, я должен был отказаться, — признал руководитель. — Работы дей­ствительно было по горло».

Наконец, после того как все часа три обсуждали промахи руководителя, он стал расспрашивать членов группы: не совершили ли и они какие-нибудь ошибки. «Этот клиент, в конце концов, ничем не отличается от остальных. Что надо нам сделать, чтобы в будущем работать лучше?» — спросил он.

Консультанты стояли на своем: во всем виноваты сотрудники компании-клиента — «они не хотят ничего менять и ничего нового им не надо». Чем настойчивее руководитель старался подвести консультантов к мысли о том, что и на них лежит ответственность за результат, тем упорнее они отрицали свою причастность. Лучшее, что предложил один из них, — это «меньше обещать». Под этим подразумевалось, что группа делает все, что в ее силах, и работать еще лучше невозможно в принципе.

Конечно, они старались себя защитить — этим и объясняется их реакция, хотя, если смотреть на вещи объективно, то руководитель­ ­проекта ничем им не угро­жал. Даже если в претензиях консультантов и была доля истины — наверное, сотрудники компании-клиента и правда вели себя надменно, избегали общения, не шли навстречу консультантам, — то, как они формулировали свои выводы, показывало, что они не извлекли уроков из этой истории. За несколькими исключениями свои нападки они не подкрепляли фактами. Когда им указали на это, они с еще большим жаром бросились разоблачать других.

Если недружественное поведение сотрудников компании-клиента так возмущало их, почему они молчали раньше? По словам консультантов получалось, что и в этом виноваты все, кроме них. «Боялись отпугнуть клиента», «Не хотелось бегать с жалобами», — говорили они.

Трудно признать, что ты оказался не на высоте, — поэтому консультанты и критиковали других, перекладывая на них ответственность. А судя по тому, как дружно они дали отпор руководителю, когда он предложил им не искать «соринку в чужом глазу», а «заметить бревно в своем», они автоматически переходили к атаке, которая, как извест­но, лучший способ обороны. С их точки зрения, они честно выявляли «настоящие» причины. И на самом-то деле следовало бы отдать им должное — и даже поздравить их: в столь сложных условиях они умудрились добиться очень неплохих результатов.

Обсуждение в итоге получилось неконструктивным: каждый твердил о своем. И руководитель проекта, и консультанты говорили искренне, но друг друга они не слышали, общего языка не нашли и так и не поняли, что же не так было с клиентом. Консультанты настаивали, что виноваты не они, а другие. Руководитель безуспешно пытался заставить их посмотреть на дело объективно и увидеть, что отчасти они сами заварили кашу. Этот диалог выглядел примерно так.

Консультанты: Они должны признать, что им нужно работать по-новому. А этого и в помине нет.

Руководитель: Но мы как раз и должны убедить их в том, что преобразование — в их интересах. Это и есть наша главная задача.

Консультанты: Но они не соглашаются с нашими выводами.

Руководитель: Мы могли бы их как-то переубедить?

Консультанты: Ну наверное. Нам надо было почаще с ними встречаться.

Руководитель: Но если клиент не вполне нам доверяет, то к чему эти дополнительные встречи?

Консультанты: Нужно было бы получше наладить обмен информацией между нашей командой и руководством.

Руководитель: Согласен. Но раз вы специалисты, вы и должны были взять инициативу в свои руки и довести до сведения руководства свои проблемы.

Консультанты: К нему так просто не попадешь.

Руководитель: Ну а как мы об этом узнаем, если вы молчите?

Этот разговор наглядно показывает, что люди не умеют анализировать полученный опыт и извлекать из него уроки. Дело не в том, что претензии консультантов несправедливы, а в том, что они неконструктивны. Постоянно переводя стрелки на других, до истины не докопаться. Руководитель все понимает, но тоже не может разорвать порочный круг. Для этого надо лучше знать механизм защитного мышления — и знать, в каких именно случаях он включается.

Защитное мышление

Чем объясняется защитная реакция консультантов? Ведь они хотят по­стоянно повышать свою квалификацию, работать все лучше и лучше. Похоже, все дело в том, как они рассуждают о себе и других.

Невозможно в каждой новой ситуации рассуждать по-новому. Если бы на невинный вопрос «как дела?» мы всякий раз придумывали разные ответы, ни на что иное времени у нас уже не оставалось бы. Поэтому каждый разрабатывает свои правила стандартных дей­ствий, руководствуясь которыми планирует и совершает поступки, а также воспринимает других. Эти установки для нас — нечто само собой разумеющееся, и, не осознавая их, мы следуем им автоматически.

Но парадокс человеческой психики заключается вот в чем: та «управляющая программа», которая на самом деле определяет наши поступки, и та, которой, как нам кажется, мы руководствуемся, — две разные вещи. Попросите людей в интервью или анкете рассказать о правилах, которым они следуют, и вы получите то, что я называю «декларируемой» теорией дей­ствия. Но понаблюдайте за тем, как те же самые люди ведут себя, и вы скоро заметите, что эти постулаты имеют мало общего с реальностью. К примеру, консультанты говорили, что они обеими руками за непрерывное совершенствование, а сами демонстрировали прямо противоположное.

Когда вы наблюдаете за людьми и формулируете закономерности их поступков, вы получаете совершенно иные — действующие — правила поведения. Проще говоря, если в чем-то люди и бывают верны себе, так только в своих поступках. При этом они не осознают, что их декларируемые установки противоречат действующим, что между их представлением о своем поведении и самим поведением — огромная дистанция.

Более того, все действующие теории держатся обычно на одних и тех же принципах — похоже, им подсознательно следуют все люди. Вот эти четыре принципа:

1. В любой ситуации быть хозяином положения;

2. Стараться побольше выиграть и поменьше проиграть;

3. Избегать негативных эмоций;

4. Быть максимально прагматичным (четко ставить цели и оценивать свое поведение с точки зрения того, достигнуты они или нет).

Цель перечисленных установок — оградить себя от угрозы или беспокойства, от ощущения уязвимости или собственной некомпетентности, защитить свои интересы. На этом основывается «управляющая программа» большинства людей. Защитная реакция побуждает нас скрывать, даже от самих себя, истинные мотивы наших поступков и по возможности не подвергать их проверке, независимой и объективной.

Поскольку сами мы не осознаем и не контролируем механизмы своего защитного мышления, каждый из нас словно окружает себя глухой стеной, непроницаемой для противоположных точек зрения. Попробуйте сказать человеку, что он ушел в глухую оборону, и он, словно Юпитер, который сердится, когда неправ, еще яростнее будет себя защищать. Вспомним консультантов: всякий раз, когда руководитель проекта указывал им на их защитное поведение, они находили корень зла в ком угодно, только не в себе — в клиентах, якобы столь тонкого душевного устройства, что любое критическое слово в их адрес непременно спугнуло бы их, или в руководителе проекта, будто бы столь некомпетентном и закрытом, что с ним бессмысленно было обсуждать возникавшие проблемы. Иначе говоря, консультанты снова и снова открещивались от своей ответст­венности за результат, находя других виновных.

В такой ситуации даже сам призыв открыто обсудить проблему те, к кому он обращен, воспринимают как угрозу. В глубине души эти люди испытывают страх — они боятся оказаться неправыми и потому бессознательно валят все грехи на более уверенных в себе и потому более открытых людей — только потому, что те пробуждают в них этот страх и лишают их душевного спокойствия.

Стоит ли говорить о том, что такая «управляющая программа» неизбежно блокирует процесс по­стижения нового. И прежде всего, в силу особенностей своей психики, такой блокировке подвержены образованные профессионалы. Разыгрывается сценарий «горе от ума».

Почти все «мои» консультанты блестяще учились. По иронии судьбы, именно их яркие успехи в университетах объясняют, почему они так невосприимчивы ко всему новому, почему им особенно трудно учиться на ошибках. До того как они начали работать, в их жизни были только достижения; им редко приходилось испытывать то смятение, тот страх, которые сопутствуют неудаче. Поэтому защитные механизмы их мышления активизировались редко. Но если люди редко совершают ошибки, то они и не знают, как с этим быть. В результате естественная человеческая склонность к защитному мышлению усиливается.

За время своих исследований в разных организациях я опросил несколько сотен начинающих консультантов. Из их слов следовало, что все они невероятно высоко ставят себе планку. «На работе я сам все время подгоняю себя, стараюсь сделать почти невозможное»; «Я хочу не просто хорошо работать — я хочу быть лучшим»; «Тут все трудоголики и гении; и все они стараются прыгнуть выше своей головы»; «Большинству из нас успех нужен как воздух, и не когда-нибудь, а прямо сейчас».

Эти люди всегда сравнивают себя с самыми талантливыми из своих коллег и стараются работать все лучше. Но когда их заставляют напрямую конкурировать друг с другом, им это не нравится. Они считают, что такие условия работы негуманны, и предпочитают, чтобы их ни с кем не сравнивали — их вполне устраивает статус гениев-одиночек.

За огромной потребностью в успехе стоит не меньшей силы боязнь неудачи. Таких людей гнетет чувство вины, если они не дотягивают до собственных же завышенных стандартов. «Больше всего на свете боюсь ошибиться, — сказал один из них. — Да и все остальные тоже, только никто в этом вам не признается».

Чем успешнее складывалась жизнь этих умников, тем реже случались осечки и тем реже они испытывали стыд и чувство вины. Но тем острее они переживали неудачи, тем сильнее каждый промах выбивал их из седла и тем хуже им удавалось бороться с этими эмоциями. В результате их пугала не только вероятность неудачи, но и сама возможность ощутить страх неудачи. Потому что они знают, что не умеют проигрывать, а им даже тут нужно быть первыми.

Это своего рода проклятие. Консультанты хорошо работают, но, если им не удается взять очередную высоту или если, как им кажется, начальство недостаточно горячо их хвалит, они впадают в отчаяние. И не просто впадают, а погружаются в него с головой, бесконечно прокручивая в уме одну и ту же ситуацию.

Среди профессионалов много людей тонкокожих, которых легко вывести из душевного равновесия. Если вдруг они не знают ответа на вопрос, не понимают сразу же, что делать, то от растерянности теряют голову. Перед клиентами они еще держатся, а с коллегами только и говорят об этом. И что интересно, в основном ругают клиентов — все сводится именно к этому.

Если такой ранимый человек не соответствует своему же идеалу, он падает духом. Отчаяние, как правило, не подавляет его психологически, но тут же включается защитный механизм и человек окончательно утрачивает способность объективно смотреть на вещи, а значит — учиться.

Насколько вредна подобная тонкокожесть для организации, лучше всего видно на примере ежегодной аттестации. Эта процедура как будто нарочно создана для того, чтобы лишать профессионалов покоя и ввергать их в бездну отчаяния, ведь работу каждого оценивают по неким строгим критериям. Формальная процедура оценки может не только выбить из колеи конкретного человека, но и вызвать цепную защитную реакцию во всей организации.

Руководство одной консалтинговой компании решило изменить процедуру аттестации; оно хотело, чтобы оценки стали объективнее и чтобы аттестация была полезна людям. Все консультанты, даже те, кто не имел отношения к разработке новой системы, горячо поддер­жали идею руководства, посколь­­­ку эта система соответствовала их декларируемым представлениям об объективности и справедливости. Но уже через пару лет от былого энтузиазма не осталось и следа.

А началось охлаждение с первых же непредвзятых оценок. Руководители высшего звена выявили шестерых консультантов, которые, по их мнению, работали «не на уровне». Следуя духу новой системы оценки, они сделали все возможное, чтобы не обидеть этих шестерых и помочь им исправиться. С каждым беседовали по отдельности — столько раз и столько времени, сколько нужно было, чтобы человек осознал причины низкой оценки и понял, как исправиться. Но все эти старания ни к чему не привели, и в конце концов всех шестерых уволили.

Когда по компании пронесся слух об этом, народ забеспокоился. Человек десять, весьма воинственно настроенных, явились к руковод­ству с претензиями, и тогда генеральный директор провел два больших собрания, чтобы люди могли на них высказать свои опасения.

Претензии выражались самые разные. Одни говорили, что работа оценивалась несправедливо, и виной тому были субъективность и предубежденность оценивающих, а также нечеткость критериев. Другие подозревали, что подлинная причина увольнения — экономического характера и возня вокруг аттестации нужна была, чтобы отвлечь внимание людей от финансовых трудностей компании. Кто-то настаивал, что аттестация — в той форме, в которой она проводилась, — противоречит концепции самообучающейся организации, а именно так себя преподносила компания. Если бы она и правда была самообучающейся, доказывали эти сотрудники, то уволенных следовало бы научить, как дорасти до нужного уровня. «Нам говорили, что система “расти или уходи” здесь не действует и что у нас есть право ошибаться и учиться на своих ошибках. Вы нас обманули», — заявил один консультант.

Генеральный директор пытался объяснить, на чем было основано решение руководства; он приводил­ факты и предлагал аудитории их опровергнуть. Аттестация грешит субъективностью и предубежденностью? Да, признавал он, но «мы всеми силами стараемся избавиться от этого. Мы еще не довели процедуру до ума? Если вам есть что предложить, милости просим. Если вам известно, что к кому-то отнеслись несправедливо, пожалуйста, скажите об этом вслух. Если кому-то кажется, что и с ним обошлись нечестно, давайте обсудим — сейчас или, если хотите, в приватной обстановке».

У нас нет четких требований к работе консультанта? «Мы пытаемся найти их, — отвечал генеральный, — но эти шестеро работали так, что над решением мы недолго мучились. Четверых после аттестации мы предупредили — сказали, что недовольны их работой, а двое других даже не потрудились заполнить аттестационные формы, хотя им не раз напоминали об этом. Если вам известны факты, которые опровергают мои слова, расскажите нам о них», — предложил генеральный директор.

Их уволили по экономическим причинам? «Нет. У нас работы невпроворот, и отпускать специалистов — слишком дорогое для нас удовольствие. Есть у кого-нибудь другая информация?»

А что до «антиобучающего» характера аттестации, то как раз наоборот, эта процедура для того и нужна, чтобы помочь людям развиваться и совершенствоваться. Если человек не тянет, объяснял гендиректор, «мы вместе с ним думаем, какое задание поможет ему войти в форму. Потом смотрим, пошла ли тренировка на пользу. Но эти шестеро либо работали спустя рукава, либо раз за разом проваливали наши задания. Опять-таки, если кто-то видит ситуацию иначе, прошу — выступайте».

В заключение генеральный директор сказал: «Как это ни прискорбно, мы иногда ошибаемся и берем в компанию не тех людей. Если сотрудники не справляются и постоянно доказывают нам, что они в принципе не способны учиться, приходится их увольнять — а что еще нам делать? Несправедливо держать в компании тех, кто не тянет. С какой стати они должны получать деньги, заработанные другими?»

Консультанты в ответ не привели ни одного убедительного довода, они лишь повторяли свои обвинения, противореча при этом самим себе. Чтобы честно оценить работу человека, нужно иметь четкие, письменно зафиксированные данные о ней, твердили они. Но, считая, что к уволенным просто-напросто придирались, они так и не смогли доказать это на конкретных примерах.

Они утверждали, что людей нужно оценивать только по их работе, а все не связанное с ней напрямую вообще не принимать в расчет — но именно так сами судили о руководстве. Они настаивали на том, что начальство должно четко и недвусмысленно сформулировать требования к работе, но в то же время утверждали, что человечество еще не придумало системы, применимой к работе консультанта. Наконец, они преподносили себя как людей гибких, легко признающих собственную неправоту и отказывающихся от ошибочных взглядов, — но так и не предложили ни одного критерия, которым можно было бы измерить способность человека учиться на ошибках.

Короче говоря, к себе и к руководству консультанты подходили с разными мерками. Выступая на собраниях, они называли самые разные недочеты процедуры аттестации, в том числе отсутствие конкретных данных и субъективизм. Тем самым они словно бы говорили: «Вот какой должна быть система справедливой оценки. Вам бы стоило это усвоить, а мы, оценивая вас, обойдемся без нее».

Если бы, глядя на то, как ведут себя консультанты, мы попробовали сформулировать правила, которыми они, похоже, руководствовались, то получилось бы примерно следующее.

1. Критикуя компанию, излагайте свои доводы максимально обоснованно — с вашей точки зрения. Ни в коем случае не разрешайте собеседникам судить об обоснованности ваших аргументов.

2. Если вас попросят подтвердить сказанное конкретными примерами, не приводите таких, которые ваши собеседники могут отвергнуть как неподходящие.

3. Формулируйте свои аргументы так, чтобы логика ваших рассуждений была никому не понятна. Если же кто-нибудь укажет вам на это, все отрицайте.

Когда мы показали консультантам эти правила, все, разумеется, от них открестились. Еще бы: разве может нормальный человек руководствоваться подобной чушью?! Но, даже защищаясь и отмежевываясь, они невольно продолжали следовать им.

Учиться мыслить конструктивно

Если защитное мышление дей­ствительно так глубоко укоренено в людях, как я думаю, то бессмысленно взывать к их разуму или чувству долга, — этим вы ничего не добьетесь. И, как показывает приведенный выше пример, вы ничего не измените, создавая новые корпоративные структуры или системы. То есть даже если люди искренне стремятся работать лучше, а руководство активно внедряет в организации «правильное» отношение к ошибкам, защитное мышление никуда не девается. Люди либо не осознают этого, либо, осознав, перекладывают вину на других.

Тем не менее организациям под силу разорвать этот порочный круг. Как ни велика инерция защитного мышления, люди искренне стремятся достичь поставленной цели. Они хотят быть профессионалами высокого класса. Их самоуважение во многом зависит от того, насколько, по их представлению, хорошо они работают и правильно себя ведут. Опираясь на все это, компании могут научить своих сотрудников мыслить по-новому, а значит, изменить их «управляющую программу» — и их поведение.

Объясните людям, как, планируя и совершая поступки, контролировать ход своих мыслей. Научите их видеть противоречие между декларируемыми и реальными установками, отдавать себе отчет в том, что неосознанно они планируют и совершают поступки, которые совершать отнюдь не намеревались. Наконец, покажите им, как отдельные люди и целые группы создают коллективные механизмы защиты, тем самым усугубляя проблемы организации.

Сделав выбор в пользу сознательного самообучения, компании увидят, что ослабить и преодолеть коллективные защитные реакции можно с помощью строгого анализа — того самого, к которому прибегают корпоративные стратеги, финансисты, маркетологи, производственники и другие специалисты. К примеру, любой сложный стратегический анализ начинается со сбора надежных данных. Затем их изучают и тщательно проверяют сделанные на их основе выводы. Строже всего проверяют именно выводы: они должны выдержать самую беспощадную критику — хорошие стратеги знают это.

Все это применимо и к поведению людей, а значит, и критерии должны быть не менее жест­кими. Нельзя строить кадровые программы на рассуждениях типа «если бы да кабы», аналитически и информационно они должны быть обеспечены так же, как и все другие управленческие проекты.

Конечно, о проблемах, которые взволновали и даже напугали консультантов, они рассуждали совершенно по-иному. Их информация едва ли была объективной, исходные предположения редко были четкими, логика рассуждений — внятной. Выводы они делали в основном в свою пользу, проверить их было невозможно, а потому они не способствовали решению проблемы.

С чего начинать организации, если она хочет научить сотрудников мыслить конструктивно? Прежде всего, руководителям высшего звена нужно критически изучить и изменить реальную модель своего поведения. Пока они не поймут свои защитные реакции и не осо­знают, что это может привести к довольно неприятным последствиям, дело вряд ли сдвинется с мертвой точки. Любые попытки что-либо изменить превращаются в переливание из пустого в порожнее.

Изменение должно начаться «с головы», ведь иначе высшие руководители с их работающими на полную катушку механизмами защиты не примут идею «подправить» логику мышления специалистов, включая свою собственную. Если специалисты или менеджеры среднего звена вдруг станут рассуждать и действовать иначе, начальству это покажется странным, а то и подозрительным. И тогда в организации сложится взрывоопасная ситуация: высшее руководство по-прежнему будет считать, что обходить и замалчивать наболевшие вопросы значит проявлять заботу о людях и такт, а их подчиненные будут видеть в такой тактике нежелание смотреть правде в глаза.

Главное в любом начинании, призванном научить руководителей высшего звена мыслить кон­структивно, — увязать программу с реальными проблемами бизнеса. Руководители, люди занятые, убедятся в плюсах нового мышления, когда увидят его прямые послед­ствия — улучшение показателей работы и своей собственной, и всей организации. Это не произойдет в одночасье. Руководителям нужно снова и снова практиковаться в только что обретенных навыках. Но как только они увидят, что их новый способ мышления и правда сказывается на результатах работы, у них появится мощный стимул применять эти навыки не только на тренингах, но и в жизни.

Чтобы запустить этот процесс, я пошел простым путем: предлагал участникам тренингов разобрать реальную ситуацию, из тех, которую руководители пытаются разрулить либо безуспешно пытались в прошлом. Чтобы описать такую ситуацию, много времени не нужно — час, даже меньше. Ну а потом ее надо основательно проанализировать.

Например, генеральный директор крупной консалтинговой компании, специализирующейся на корпоративном развитии, не знал, как прекратить конфликты, которые возникли на почве ярост­ного соперничества подразделений, — их возглавляли четверо его подчиненных. Он не только устал от валившихся ему на голову проб­лем, но и боялся, что из-за этих конфликтов организация лишится былой маневренности — он даже подсчитал, что они ежегодно обходились компании в несколько сотен тысяч долларов. И чем громче были споры, тем упорнее каждый стоял на своем.

Генеральный решил собрать руководителей подразделений и вместе c ними обсудить сложившуюся ситуацию. Он заранее описал будущую встречу. Потом взял чистый лист бумаги и разделил его пополам. Справа он изложил сценарий собрания — по репликам: что скажет он, что, скорее всего, ответят подчиненные. Слева он перечислил те соображения и чувства, которые, скорее всего, у него возникнут по ходу собрания и о которых он ничего не скажет, чтобы не помешать обсуждению.

Но намеченное совещание он уст­раивать не стал, а вместо этого показал топ-менеджерам свой листок и представил его как бизнес-кейс. Завязался разговор, и генеральный узнал кое-что интересное о своих методах работы.

Все четверо оценивали беседы с ним как неплодотворные. Пытаясь всех примирить, он дипломатично делал вид, что существует общее мнение относительно той или иной проблемы, хотя это было не так. А результат получался совсем не тот, на какой рассчитывал: он хотел ободрить людей, но они выходили из его кабинета сбитыми с толку — не понимая, «что он себе думает и на чьей он стороне».

К тому же в своих попытках пресечь соперничество начальников подразделений гендиректор вел себя непоследовательно. С одной стороны, все время убеждал руководителей «думать об организации в целом». С другой — призывал их действовать решительно, скажем урезать свои бюджеты, и тем самым сталкивал их лбами в борьбе за финансирование.

Наконец, гендиректор узнал, что многое понимал неправильно. Поскольку он держал при себе свои оценки и выводы, у него не было возможности узнать, насколько они далеки от истины. Более того, выяснилось еще одно обстоятельство: то, что он, как ему казалось, скрывал от всех, так или иначе доходило до его подчиненных — и у них создавалось впечатление, что «он себе на уме».

Топ-менеджеры тоже увидели себя в новом свете. Это случилось, когда, помогая начальнику анализировать его сценарий, они взглянули на себя со стороны и стали разбираться в собственных по­ступках. Кроме того, они многое поняли, когда описали ту же самую ситуацию со своих точек зрения. Они осознали, что и сами часто обходили и замалчивали реальные проблемы, а генеральный нередко видел это, но ничего не говорил. Многие их оценки и предположения тоже не соответствовали дей­ствительности, и они тоже держали их при себе.

Более того, они поняли, что напрасно «тактично» скрывали свое отношение к происходящему от гендиректора и друг от друга. В ходе обсуждения составленного генеральным сценария весь выс­ший «командный состав» вдруг ринулся в бой — всем хотелось поговорить о наболевшем.

Участвуя в разборе реальных ситуаций, люди как бы отпускают вожжи — позволяют себе вслух заявлять о проблемах, которых раньше предпочитали не касаться. Обсуждения могут проходить эмоционально и даже больно ранить. Но если у руководителя хватит мужества довести дело до конца, эмоциональные затраты окупятся сторицей: топ-менеджмент и организация в целом становятся более открытыми и гибкими, они начинают работать эффективнее, им легче адаптироваться к кон­кретным обстоятельствам.

Если руководители высшего звена поднатореют в конструктивном мышлении, они смогут оказывать существенное влияние на всю организацию — даже если остальные сотрудники и не снимут блокировку, которую выставили их средства защиты. Генеральный директор на собрании, посвященном новой процедуре аттестации, не дал обстановке накалиться, поскольку не отвечал критиковавшим его консультантам в духе «сам дурак», а излагал им конкретные, убедительные доводы. Участники той встречи, глядя на гендиректора, убеждались, что компания демократична не только на словах, но и на деле, раз так себя ведет ее глава.

В идеале, конечно, хорошо бы всем сотрудникам организации освоить азы конструктивного мышления. Компании, в которой происходило собрание проектной группы, удалось воплотить этот идеал в жизнь. Сейчас консультанты и их руководители могут улаживать самые сложные проблемы в отношениях с клиентами. Чтобы лучше понять, насколько отличается конструктивное мышление от защитного, давайте представим себе, как проходила бы встреча руководителя с проектной группой, если бы с самого начала все умели рассуждать конструктивно. (Приведенный ниже диалог составлен по материалам реальных собраний, на которых я присутствовал: проектные группы другие, но организация та же. Они проходили после специального тренинга.)

Прежде всего, консультанты покажут, что готовы анализировать собственный «вклад» в проблемы, возникшие по ходу проекта и, значит, действительно хотят научиться работать лучше. Да, скорее всего они по-прежнему свалят все или почти все на руководство и заказчиков, но признают, что и сами не без греха. А главное, по совету руководителя, они рассмотрят­ роли всех участников событий, проверят правильность своих оценок и выводов, сверят их с фактами. Выступающие не будут отбиваться от критики, а наоборот, станут просить коллег приводить доводы в опровержение их точки зрения. И остальные, в свою очередь, будут понимать, что опровергнуть утверждение человека не значит проявить недоверие или неуважение к его мнению, ведь новое начинается именно с сомнения в правильности старого.

Вот как, например, консультанты могли бы высказать своему руководителю претензии по поводу его неспособности сказать «нет» высшему начальству.

Первый консультант: У меня больше всего проблем было из-за того, что вы не можете отказаться, когда клиент или руководство требует чего-то несусветного. (Приводит пример.)

Второй консультант: Да, присоединяюсь. (Приводит второй пример.) Но отчасти мы сами виноваты: не объяснили, что это значит для нас. За глаза вас ругали — мол, нельзя так прогибаться, — но прямо ни разу не говорили.

Руководитель: Зря не говорили. А почему вы меня не одернули? Разве я дал вам повод думать, что это бесполезно?

Третий консультант: Да нет. Просто не хотелось, чтобы вы думали, будто мы истеричные нытики.

Руководитель: Я не считаю и никогда не считал вас нытиками. Но вот что я подумал. Если я правильно понимаю, вам не нравилось, что я чуть что — и беру под козырек, но эту мою, скажем так, мягкотелость вы обсуждали только в кулуарах. А ведь если бы вы прямо объяснили, почему в данный момент вам трудно выполнить то, чего просит клиент, я мог бы аргументированно сказать ему «нет».

Обратите внимание: когда второй консультант говорит, как они с коллегами скрывали от руководителя свое недовольство им, он не обижается и не критикует подчиненных. Наоборот, он подхватывает их мысль, отвечает в том же ключе. Его больше волнует другое: что сам спровоцировал пересуды у себя за спиной. Он объективно рассуждает о своей роли в сложившейся ситуации, поэтому и консультанты не боятся честно признать, что не хотели показаться нытиками. Руководитель понимает, что любителей жаловаться начальнику на него самого нет, однако указывает на негативные последствия того, что консультанты не обсуждали с ним свои проблемы.

Другой вопрос, который поднимался на том же собрании и остался нерешенным, касался якобы высокомерного отношения сотрудников компании-клиента к консультантам. Вот каким мог бы быть конструктивный диалог.

Руководитель: Вы говорили, что клиенты держались неприязненно и не хотели сотрудничать. В чем это проявлялось?

Первый консультант: Один сказал, что мы здорово устроились — занимаемся всякой фигней, только людей от работы отрываем, а деньги гребем лопатой. Другой спросил, давно ли я окончил школу.

Второй консультант: Меня даже спросили, сколько мне лет!

Третий консультант: Это что! Они уверены, что мы ничего не делаем, только опрашиваем людей, с их слов пишем отчет — и стрижем купоны.

Руководитель: Вы люди молодые, и многих клиентов это смущает. Они поэтому и ведут себя так заносчиво. Но мне хотелось бы понять: что сделать, чтобы клиенты открыто выражали свою точку зрения, а мы перестали бы защищаться и научились бы слышать их… Вот вы называете клиентов дураками, заметьте, нисколько не сомневаетесь в своей правоте — меня, честно говоря, это огорчает больше всего. Я вообще заметил одну характерную для консультантов вещь — и в нашей компании, и в других: мы норовим оправдывать себя, ругая клиента.

Первый консультант: Правильно. Что же делать, если они и правда тупые?! Мы-то тут причем?!

Второй консультант: Ну это слишком. «Не лучше ль на себя, кума, оборотиться?» Так мы никогда не докопаемся до сути и ничему не научимся. Мы упрекаем их в неспособности гибко мыслить, в нежелании взглянуть на вещи по-новому, а сами ничем не лучше.

Третий консультант: И чем больше ругаем их, тем больше жалеем себя.

Руководитель: Ну так и каков выход? Что делать, чтобы клиенты могли высказать свои опасения — обоснованно и конструктивно?

Первый консультант: Мы все знаем, что дело не в нашем возрасте; вопрос в том, можем ли мы принести пользу клиенту. Они должны оценивать нас по результатам. И если от нашей работы нет толку, пусть говорят нам «до свиданья»… И неважно, сколько нам лет.

Руководитель: Да, наверное, именно это и надо им говорить.

Читая этот диалог, мы видим, как в ходе обсуждения консультанты действительно учатся работать. Вместе с руководителем они проясняют ситуацию, сложившуюся в их проектной группе, и рассматривают проблемы, типичные для отношений между консультантами и клиентами. То, что они поймут сейчас, позволит им в будущем работать более эффективно — и по отдельности, и в команде. Они не просто «решают проблемы» — они начинают воспринимать себя как членов организации и гораздо лучше понимать собственную роль в этом качестве. Они закладывают основу для постоянного совершен­ствования, действительно постоянного. Они учатся учиться.

Об авторе. Крис Аргирис Chris Argiris) — профессор бизнес-школы и высшей педагогической школы Гарвардского университета; автор книг, в том числе «Overcoming Organizational Defenses», и нескольких статей, опубликованных в HBR.