Избавьтесь от
синдрома самозванца

Несколько лет назад ко мне обратился Тобин Холмс, молодой сотрудник одной телекоммуникационной компании, только что назначенный на довольно высокий пост (прежде он был менеджером среднего звена). Британец по происхождению, Тобин получил классическое образование в Оксфорде, а затем закончил бизнес-школу INSEAD в числе 5% лучших студентов. Тобин был не только прекрасно образован, но и умен, тем не менее он боялся, что новая должность окажется ему не по плечу.

В глубине души Холмс ощущал собственное несовершенство, и ему казалось, что в любой момент его могут уличить в той самой неадекватности, которую ему хотелось скрыть. При этом Тобин сам то и дело вел себя неадекватно. В личной жизни он будто нарочно старался навредить самому себе — заводил бесчисленные романы, злоупотреблял алкоголем, из-за чего даже попал в серьезную аварию. На работе ему становилось все труднее сосредоточиваться и принимать решения. Он опасался — и чем дальше, тем с большим основанием, — что о его проблемах узнают генеральный директор и другие члены совета директоров. Скоро ли они поймут, что, назначив его топ-менеджером, совершили страшную ошибку?

Когда страх и стресс стали невыносимыми, Холмс уволился из компании и устроился на скромную должность в более крупную организацию. Однако, поскольку он действительно был умен и талантлив, ему и там довольно быстро предложили возглавить одно из ключевых региональных подразделений. Никто не сомневался, что этот пост — лишь ступенька на самый верх корпоративной иерархии, и тут прежние опасения охватили Тобина с новой силой. Решив не дожидаться, пока кто-нибудь выведет его на чистую воду, Тобин меньше чем через год ушел и из этой компании. На новой работе руководители ни разу не усомнились в профессионализме Холмса, но обратили внимание на его послужной список и сделали вывод, что Холмс попросту не обладает качествами, необходимыми для топ-менеджера.

Тобин не мог позволить себе подняться на высший уровень организационной структуры, поскольку в глубине души считал себя самозванцем и боялся разоблачения. Порой весьма преуспевающие люди, работающие в самых разных сферах, в том числе в бизнесе, уверены, что не по праву занимают свои должности. Между тем стороннему наблюдателю они обычно кажутся весьма компетентными специалистами, да и как руководители они проявляют себя с лучшей стороны. Субъективное отношение к себе как к шарлатану нередко развивается у человека вопреки его очевидным выдающимся достижениям. Это явление — психологи называют его невротическим синдромом самозванца — не имеет ничего общего с напускной скромностью. Фактически это оборотная сторона одаренности: многие по-настоящему талантливые и трудолюбивые люди (в частности, руководители) достигают больших высот, но мучаются от сознания, что их успех незаслужен.

В каком-то смысле мы все немного обманщики или самозванцы — каждый из нас играет свою роль на сцене жизни. На людях мы одни, наедине с собой или в отношениях с близкими — совсем другие. К тому же наше поведение часто зависит от обстоятельств. Стремление показать себя с лучшей стороны совершенно естественно. Неудивительно, что столь многие из нас чувствуют себя самозванцами: общество прилагает слишком много сил, чтобы заставить людей скрывать свое истинное «я».

Однако у невротических самозванцев это ощущение приобретает особую остроту. Успехи не только не помогают им избавиться от синдрома, но, напротив, лишь усугубляют тревожность. Одаренный самозванец искренне верит, что окружающие гораздо умнее и способнее его, и никакими похвалами его не переубедить. Он, как ему кажется, всю жизнь пускает всем пыль в глаза, а потому ждет неминуемого разоблачения. «На этот раз мне повезло, я опять всех одурачил, — думает такой человек в случае очередного успеха, — но сколько еще это будет продолжаться? Когда же они поймут, что я не тяну?»

Невротические самозванцы есть на всех уровнях организации. Обычно синдром проявляется уже на первой работе, после окончания учебного заведения. В это время человек испытывает особую тревогу и неуверенность в собственных силах. Способствует обострению синдрома и назначение менеджера среднего звена на высший руководящий пост: узкому специалисту непросто переквалифицироваться в управленца общего профиля. Но самые серьезные проблемы начинаются, когда невротические самозванцы становятся генеральными директорами. Мой опыт показывает, что многие люди такого типа нормально работают даже на топ-менеджерских должностях, но срываются, дойдя до самой вершины иерархии. На вторых ролях «самозванцу» гораздо спокойнее, поскольку он чувствует поддержку сверху. Но гендиректор виден как на ладони. И тут он должен рассчитывать только на себя.

В результате в деловом мире очень много людей, подобных Тобину Холмсу. Работая консультантом, преподавателем и психоаналитиком, беседуя и с отдельными руководителями, и с целыми группами, я долго исследовал эту проблему и понял, что невротический синдром самозванца распространяется все шире. Особенно часто он поражает сотрудников консалтинговых фирм и инвестиционных банков. Далее мы рассмотрим феномен невротического синдрома самозванца, покажем, какой вред он может нанести карьере профессионала-перфекциониста и как синдром руководителя заражает всю организацию, создавая в ней нездоровую атмосферу, и в результате приводит к снижению прибыли.

Почему вы чувствуете себя самозванцем

Термин «феномен самозванца» в 1978 году ввели в обиход профессор психологии университета штата Джорджия Полина Клэнс и психолог Сюзанна Аймс. Исследуя поведение женщин, многого добившихся в жизни, ученые обнаружили, что их клиентки часто не могут правильно оценить собственные достижения. Несмотря на объективные доказательства их компетентности, все свои успехи они объясняли удачей, везением, ловкостью, нужными связями, настойчивостью, обаянием и даже умением пускать пыль в глаза.

За первой публикацией на эту тему последовало множество статей и диссертаций. Некоторые выводы исследователей противоречили друг другу, но в целом ученые сходились во мнении, что синдром поражает не только женщин. Подвержены ему и мужчины, хотя настоящих самозванцев — тех, кто сознательно прибегает к обману, среди них гораздо больше, чем среди женщин. Кроме того, многое зависит от рода деятельности. К примеру, синдром часто проявляется у ученых и врачей, то есть представителей профессий, успех в которых определяется интеллектуальными качествами.

Мои беседы с пациентами из числа гендиректоров и других руководителей высшего звена позволяют предположить, что формирование синдрома может быть обусловлено воспитанием. Если родители придают чрезмерное значение достижениям своих чад и в семье нет теплых отношений, то дети чаще подвержены этому расстройству. Они растут с чувством, что, только оправдав ожидания родителей, смогут завоевать их расположение. Повзрослев, они работают много и хорошо, но все равно не верят в свою состоятельность.

Любопытно, что предрасположенность к невротическому синдрому самозванца характерна и для людей, от которых никто не ждет выдающихся результатов. Во многих социально неблагополучных семьях (часто семьях рабочих) родители не поддерживают устремления детей, если они противоречат семейным традициям. Если детям в таких условиях все же удается вырваться из своей среды и достичь настоящего успеха, то, даже став руководителями, они зачастую остаются неуверенными в себе и не могут привыкнуть к мысли, что это они сами совершили столь грандиозный взлет. Их мозг получает противоречивые сигналы, которые способствуют развитию этой неуверенности. Боязнь оказаться намного выше своих родителей, сохраняющаяся у человека долгое время и после их смерти, часто оказывается одной из причин невротического синдрома самозванца.

Особенно подвержены синдрому самозванства старшие дети. Когда родители воспитывают первенца, у них еще нет опыта и зачастую они возлагают на ребенка слишком большие надежды. Считается, что старшие должны вести себя по-взрослому, заботиться о младших и во всем служить им примером.

Химера, становящаяся реальностью

Как невротический синдром самозванца становится по-настоящему опасным? Часто катализатором развития процесса оказывается перфекционизм. В малых дозах это свойство дает человеку энергию, необходимую для громких свершений. Хорошо тем перфекционистам, которые не страдают комплексом неполноценности, получают удовольствие от своих успехов и не воспринимают неудачи как катастрофу! Другое дело невротические самозванцы: они, как и положено абсолютным перфекционистам, ставят перед собой недостижимые цели. Когда на пути к цели перфекционист терпит неудачу, он мучается от сознания собственной ничтожности. Ему кажется, что сейчас он не в лучшей форме, но все исправится, если усерднее работать. Так многие мнимые самозванцы превращаются в трудоголиков. Чтобы избежать разоблачения, они пытаются компенсировать свое несовершенство и недостаток самоуважения непосильной работой. Баланс между работой и личной жизнью для них — пустой звук.

Мне вспоминается одна карикатура. На ней изображен директор, который протягивает подчиненному папку и говорит: «Не торопитесь, дело не срочное. За выходные вы все успеете». Невротические самозванцы часто относятся к работе именно так. Они не осознают, что, не давая пощады ни себе, ни другим, обрекают общее дело на провал. Жестоко эксплуатируя себя, они рискуют слишком быстро сгореть.

Когда самозванец задается недостижимой целью, он загоняет себя в порочный круг. Видя, что добиться намеченного не удается (естественно, ведь цель и в самом деле недостижима!), он терзает себя мыслями о неудаче и собственной неадекватности и ставит перед собой еще более нереалистичные цели. Так начинается новый виток губительной гонки. Именно это произошло с Робертом Пирсом, очень способным маклером из престижного инвестиционного банка. Пирс был одержим одной целью — зарабатывать много денег, так он хотел заглушить сомнения в собственной компетентности. Зарплата постоянно росла, но этого ему было мало. Каждое очередное повышение ненадолго окрыляло Пирса, но когда он узнавал, что кто-то все равно получает больше, у него опять начинались приступы отчаяния и самобичевания. Такое мироощущение отрицательно сказывалось на карьере Пирса и работе всей организации.

Желание провала

Из-за неоднозначного отношения к собственным достижениям невротические самозванцы кажутся на удивление скромными. В принципе стремление умалить свои заслуги — черта похвальная и полезная для карьеры. Когда человек воспринимает собственные достижения без лишнего пафоса, он защищает себя от зависти окружающих и их завышенных ожиданий — в случае неудачи никто не будет злорадствовать. Считается, что недовольство собой свидетельствует о скромности, а это качество нравится многим. Сослуживцы всегда готовы поддержать такого человека.

Но скромность и самоуничижение невротических самозванцев имеют совсем иную природу — подсознательное желание выйти из игры. И именно неудачи предоставляют такую возможность. В качестве примера можно привести историю журналиста, который сравнительно молодым получил престижную Пулитцеровскую премию. Увы, публичное признание обернулось для него страданиями. Если судьба возносит так высоко, то что делать, чтобы удержаться на вершине? Яркие достижения губят многих невротических самозванцев, обрекая их на творческий паралич. С точки зрения жертвы такого синдрома, пожелание успеха звучит как издевательство.

Причина тут в следующем. Невротические самозванцы обычно боятся, что громкий успех принесет им вред и испортит их отношения с родственниками, друзьями и знакомыми. Значит, лучше оставаться «как все». Ведь тот, кто страстно стремится к успеху, завидует тем, кто его достиг. Как писал Амброз Бирс в книге «Словарь сатаны», успех — «непростительный грех по отношению к ближнему».

В самых тяжелых случаях жертвы синдрома делают все, чтобы крах, которого они так боятся, стал неминуемым. Деcтруктивное начало в их поведении проявляется по-разному: они срывают сроки, грубят, не могут распределять полномочия между подчиненными и т. п. Скажем, у Тобина Холмса синдром выражался в беспорядочных любовных связях и частой смене места работы.

Порой невротические самозванцы разрушают собственную карьеру весьма изобретательно — как будто хотят, чтобы их поскорее поймали с поличным. Возможно, такое поведение — своеобразный способ борьбы с растущей тревогой, и, наверное, он приносит какое-то облегчение. Как запускается этот процесс, хорошо видно на примере Майка Ларсона, топ-менеджера, с которым мне довелось работать несколько лет назад. Майк сделал блистательную карьеру в области медицинских исследований, и вскоре ему предложили должность начальника отдела глобальной фармацевтической компании. Увы, назначение, с точки зрения Ларсона, было слишком ответственным. Одно дело — быть рядовым членом команды, и совсем другое — стать главным исследователем в организации. У молодого ученого, постоянно находившегося у всех на виду, появился страх разоблачения, и чем дальше, тем сильнее он мешал работе. Отчасти боязнь ока- заться не на высоте заставляла Ларсона работать лучше, но он не смог правильно распределить обязанности между подчиненными, постоянно сам занимался текущими вопросами, и от этого его тревога лишь нарастала.

В какой-то момент Ларсон понял, что губит свою карьеру. Но он не мог ни к кому обратиться за помощью: боялся, что коллеги воспримут подобный шаг как доказательство его некомпетентности, о которой, он был уверен, они уже давно догадывались. Под таким психологическим гнетом Майк еще больше замкнулся и страдал, воображая, что думают о нем сослуживцы. Нервозные дни сменялись бессонными ночами, из-за страха совершить ошибку он уже не хотел ничего — ни экспериментировать, ни развиваться, ни осваивать новое.

Как большинство невротических самозванцев, Ларсон неадекватно оценивал реальность. Он не замечал собственных достижений, ему казалось, что он обречен на провал и изоляцию. Видя все в черном свете, даже мелкие неудачи и происшествия он воспринимал как катастрофу, а себя видел жертвой.

Став топ-менеджером, Ларсон понял, как не хватает ему наставников, которых раньше, в начале карьеры, у него было немало. Эти люди помогали ему справляться с трудностями и в любых обстоятельствах сохранять душевное равновесие. На новой должности Майку стало гораздо труднее обращаться за советом, а значит, некому было указать на ошибочность его самооценки. После нескольких неудачных решений, из-за которых ухудшились показатели всей компании, его отстранили от должности.

Невротическая организация

Люди, страдающие невротическим синдромом самозванца, наносят вред организации, о благе которой пекутся. Они отдают работе все свои силы и таланты — а такое отношение всегда очень заразительно, — но, к сожалению, искренне стремясь к успеху, становятся несдержанными и грубыми. Самозванцы слишком строги к себе и не умеют щадить других. Возглавляемые ими организации похожи на концлагерь: здесь господствует потогонная система и постоянно нагнетается атмосфера страха. В результате усиливается текучесть кадров, хромает дисциплина, и все это приводит к падению прибыли. Кроме того, невротические самозванцы не обладают качествами эффективных лидеров, им не очень удается взаимодействовать с людьми, поэтому в их организациях плохо поставлена работа по воспитанию нового поколения руководителей.

Еще одна серьезная опасность заключается в том, что из-за невротических самозванцев ухудшается качество принимаемых в компании решений. Руководители, в душе считающие себя обманщиками, всегда сомневаются в правильности собственных суждений. Их осторожность, боязнь совершить ошибку заражают остальных, и последствия оказываются плачевными. Вполне вероятно, в частности, что гендиректор-самозванец у себя в компании будет подавлять предпринимательское начало. Если человек не доверяет себе, разве сможет он доверять кому-нибудь еще?

Кроме того, гендиректора-самозванцы, как правило, предпочитают пользоваться услугами консалтинговых фирм. Непредвзятое, как им кажется, суждение специалиста со стороны компенсирует их собственное чувство неуверенности. Спору нет, иногда полезно обратиться к помощи сторонних консультантов, но многие невротические самозванцы фактически превращаются в марионеток, полностью зависящих от их воли. Именно так развивались события в международной инженерно-технологической корпорации. Ее генеральный директор Ралф Гордон рассказал свою историю на одном из моих семинаров. По словам Гордона, все началось с того, что он не сам себе выбрал инженерную стезю: за него это сделал отец. Ралф подчинился его решению, но на руководящих постах ему всегда было неуютно. Став топ-менеджером, он начал во всем полагаться на мнение консультантов, услуги которых, как правило, обходились весьма недешево. Консультанты не только выставляли компании огромные счета, но и укрепляли в Гордоне чувство зависимости и неуверенности в своих силах.

Особенно трудно приходится невротическим самозванцам в организациях, где неудачи строго наказываются. Нетерпимая к ошибкам корпоративная культура способствует развитию синдрома. Она буквально парализует перфекционистов, и их боязнь провала отрицательно отражается на всей организации. Типичный пример — судьба Линн Оруэлл. Она очень успешно начала карьеру в консалтинговой фирме, а затем перешла в крупную медиакомпанию. Здесь ей предложили возглавить новое представительство в одной из европейских стран. У Линн всегда было много интересных, перспективных идей, но она очень боялась не справиться с новыми обязанностями и из-за этого начала слишком жестко управлять свои подразделением, а такой стиль противоречил традициям компании. Скажем, здесь поддерживали децентрализацию, а Линн, наоборот, все самые важные функции сосредоточила в своих руках, что, разумеется, не благоприятствовало созданию творческой обстановки и продуктивной работе. Но больше всего раздражало подчиненных то, что она стремилась единолично принимать решения. Сослуживцы стали замечать, что Линн ведет себя с ними все более жестко. Перфекционизм и погоня за сиюминутными результатами сочетались с нетерпимостью к критике: даже робкие попытки сослуживцев обсудить какое-либо решение руководительницы вызывали у нее бурное негодование. Кроме того, боясь показаться недостаточно компетентной, Линн подолгу готовилась ко всем мероприятиям: старалась предугадать все вопросы, которые могли бы возникнуть при обсуждении. Ее рабочая неделя удлинялась — Линн стала часто работать в выходные, причем давала понять подчиненным, что и им следует трудиться побольше.

Эти проявления синдрома самозванца отражались на всей организации. Многие члены команды Оруэлл начали подумывать о переводе в смежные подразделения, кто-то потихоньку подыскивал себе место в других компаниях. А решившие остаться заняли по отношению к Линн пассивно-неприязненную позицию. Видя, что с ней бесполезно спорить и серьезно обсуждать проблемы, подчиненные молчаливо принимали ее решения, но, когда доходило до дела, старались тем или иным способом саботировать их. В результате европейское подразделение, возглавляемое Оруэлл, — а еще недавно оно считалось самым перспективным — стало превращаться в обузу для компании, прибыль его катастрофически упала. К концу первого года пребывания Линн на ее посту руководство компании сделало вывод о ее полной профнепригодности. Линн лишилась должности, а подразделение было продано конкурентам. Таким образом нервное расстройство руководительницы погубило не только ее карьеру, но и вполне здоровый бизнес.

Свет в конце тоннеля

К счастью, невротическому синдрому самозванца подвержены не все руководители, более того — он излечим. Наилучший результат дают предупредительные меры. Хорошо, в частности, если родители понимают, что нельзя ставить перед ребенком слишком высокую планку. Впрочем, не все потеряно и в случае, если синдром будет замечен на сравнительно поздней стадии. Как показывает практика, психотерапевтическое вмешательство может исправить искаженное самовосприятие невротического самозванца.

Но, пожалуй, самый надежный способ побороть отношение к себе как к самозванцу — попытаться трезво оценить свои достижения. Кто лучше вас самих обнаружит источник проблемы? Разумеется, в этом опыте самопознания и самоисправления будет очень полезна помощь психотерапевта или коуч-консультанта, не помешают также советы наставника или друга. Если у вас есть дети, подумайте, как, воспитывая их, не повторить ошибок своих родителей.

Если человек не в состоянии сам избавиться от синдрома самозванца, должен вмешаться его начальник. Именно так — по рекомендации своего председателя совета директоров — ко мне пришел Джон Стодард, генеральный директор крупной телекоммуникационной компании. На наших занятиях Сто-дард пытался понять, что помогло бы ему лучше управлять компанией. Проведя исследование по методу 360-градусного обзора, мы выяснили, что Стодард склонен к перфекционизму, слишком много внимания уделяет текущим делам и не умеет слушать собеседников. Оценивая гендиректора, сотрудники отмечали также его несдержанность, которая проявлялась даже в отношениях с членами совета директоров. Многие жаловались на тяжелый моральный климат. Мы стали говорить о проблемах Джона, и он вскоре осознал, как сильно повлияли на него ожидания чрезмерно требовательных родителей. С этого началось выздоровление. Джон попробовал вести себя на работе иначе, и окружающие были приятно удивлены происшедшей переменой, что, в свою очередь, укрепило его веру в себя. Мы снова встретились спустя год, и Джон с гордостью рассказал о том, как резко улучшилась обстановка в компании и выросла прибыльность ее бизнеса, — благодаря тому, что он перестал мелочно контролировать всё и вся.

Хороший начальник должен, подобно председателю совета директоров из компании Стодарда, быть начеку и вовремя улавливать тревожные признаки в поведении сотрудников, в частности чрезмерную боязнь неудачи, склонность к перфекционизму, трудоголизм и т. п. Заметив такого рода симптомы у подчиненного, нужно деликатно высказать ему свои опасения — чтобы он воспринял слова начальника как совет, а не как критику. Важно объяснить человеку, что стремление к высоким результатам порой принимает деструктивные формы, что перенапряжение может только ослабить его и что нужно найти оптимальный баланс между работой и личной жизнью.

Подчиненному-самозванцу следует понять, что его должность предполагает не только высокую ответственность, но и необходимость прислушиваться к конструктивной критике, что откровенные высказывания сотрудников не только не приводят к катастрофе, но, напротив, открывают новые возможности для совершенствования. Разумеется, такие разъяснения следует подкреплять личным примером. При обсуждении нужно подчеркнуть, что любой человек, назначенный на ответственную должность, может поначалу чувствовать себя не готовым к ней. Главное, чтобы при этом невротический самозванец не начал сравнивать себя с опытными руководителями — это обречет его на вечное самобичевание.

Вместе с тем сотрудники должны видеть четкую связь между своими усилиями и достижениями, и здесь многое зависит от руководителей. Им следует, с одной стороны, не скупиться на заслуженную похвалу, а с другой — открыто признавать, что без ошибок не бывает успеха. В организациях с мудрым руководством никого не наказывают за «умные» ошибки. Здесь считают, что негативный результат может способствовать продвижению вперед. Ошибки часто помогают сотрудникам расти профессионально. Важно, чтобы невротические самозванцы понимали это, и тогда страх перед неудачей не будет парализовывать их.

Если жертвой синдрома самозванца становится сам генеральный директор, ситуация осложняется. Руководителю такого ранга непросто просить совета у наставников и тем более — у подчиненных. Во многих успешных компаниях проводятся специальные программы, цель которых — помочь руководителям продуктивно работать. Если ведущий такой программы замечает у кого-то из слушателей признаки синдрома самозванца, он может вовремя вмешаться, в частности, дать нужные советы. За те 15 лет, что я веду в INSEAD занятия для топ-менеджеров, мне приходилось обсуждать с ними самые разные проблемы, связанные с их профессиональной и личной жизнью. Желание понять феномен самозванства, готовность говорить о нем и получать помощь от коллег не только улучшали душевное самочувствие руководителей, но и способствовали оздоровлению возглавляемых ими организаций.

• • •

Говорят, что наши недостатки — это продолжение наших достоинств. То же самое верно и для организаций. В компаниях, где хорошо поставлено управление, руководители высшего звена избавляются от нерадивых сотрудников или помогают им исправиться. Но они не умеют по-настоящему эффективно взаимодействовать с сотрудниками, которые — по крайней мере формально — хорошо работают. Человека с синдромом самозванца довольно трудно распознать, ведь на ранних этапах своей карьеры он наверняка показывает превосходные результаты. Кроме того, следует признать, что этот синдром в той или иной степени характерен для большинства руководителей. Значит, всем менеджерам следует помнить об этой опасности и вовремя выявлять ее признаки в самих себе, в своих подчиненных и вероятных преемниках. Иначе, как мы видели, пострадать могут не только отдельные люди, но и вся организация, в которой они работают.

Об авторе. Манфред Кетс де Врис (Manfred F. R. Kets de Vries) — бизнес-тренер, психоаналитик, исследователь проблем управления, профессор бизнес-школы INSEAD