renchen.ru
Четыре свойства харизматичных лидеров
Гарет Джонс , Роб Гоффи
Мы давно заметили, что, если во время встречи с топ-менеджментом спросить: «А вы можете повести за собой людей?», ответом будет гробовая тишина. Мы задавали этот вопрос во многих европейских и американских компаниях, которые консультировали последние десять лет. Реакция всегда одинаковая: напряженное молчание и нервное постукивание пальцев.
Руководители знают, в чем здесь подвох. В бизнесе ничего нельзя добиться в одиночку, а подобрать настоящую команду в нашем мире всеобщего индивидуализма далеко не просто. Поэтому топ-менеджерам необходимо понять, что эффективно руководить — значит найти способы вовлечь людей в общее дело и пробудить в них чувство преданности одной цели. Многие не знают, как этого добиться, хотя советов по этим вопросам — тьма: только в прошлом году вышло более двух тысяч книг по лидерству. Некоторые авторы даже Моисея и Шекспира провозглашают знатоками менеджмента.
А вот стоящих советов по лидерству немного. Да, всем известно, что лидеры должны видеть будущее, быть энергичными, обладать авторитетом и способностью к стратегическому руководству. Это все так, но мы заметили, что харизматичным лидерам свойственны еще четыре необычных качества.
Они не скрывают некоторых слабостей. Показывая, что и они небезупречны, лидеры подчеркивают свою доступность и человечность.
Они доверяются интуиции, выбирая время и метод действий. Способность улавливать неявную информацию помогает им почувствовать, что и когда надо делать.
Они руководят своими подчиненными с помощью так называемой жесткой эмпатии. Такие лидеры вполне искренне сопереживают сотрудникам, при этом тщательно контролируя их работу.
Они не скрывают своего отличия от других. Лидер выигрывает, делая ставку на собственную непохожесть на других.
Конечно, можно достичь карьерных высот и не обладая этими свойствами, но тогда вряд ли подчиненные будут работать под вашим руководством с большим энтузиазмом.
Хотим подчеркнуть, что наша теория четырех основных качеств лидеров — не методика достижения высоких показателей. Многие руководители, которых мы описываем в примерах, приносят своим компаниям огромные финансовые прибыли, но в фокусе нашего внимания — не эти заслуги, а их умение вдохновлять последователей, завоевывая сердца, умы и души. Конечно, этот дар — еще не залог успеха в бизнесе, но любой опытный руководитель скажет вам, что он дорогого стоит.
Мы начали свои исследования в области лидерства около 25 лет назад и все это время ведем их по трем основным направлениям. Во-первых, как положено ученым, мы проштудировали все сколько-нибудь популярные теории лидерства за последние сто лет и использовали их как основу при создании собственной рабочей модели эффективного руководства. Во-вторых, как консультанты, мы проверяли свою теорию на тысячах топ-менеджеров, проводя семинары в разных странах мира и наблюдая работу десятков компаний. И наконец, в-третьих, как руководители, мы оценивали применимость своих теорий в собственных организациях.
Признавайте свои слабости
Демонстрируя собственные слабости, лидеры приоткрывают свое истинное «я» со всеми его недостатками. Они не стесняются признаться, что бывают раздражительны по утрам в понедельник, не всегда организованны и волнуются, выступая на публике. Признавая свое несовершенство, человек приобретает сторонников, ведь прежде чем связать свою карьеру с вашими целями, людям нужно видеть, что командир способен принять их такими, как есть. Показав, что он не во всем безупречен, лидер завоевывает доверие и симпатии подчиненных. Наоборот, если начальник старается выглядеть непогрешимым, никто не захочет поддерживать его авторитет и подставить плечо в трудную минуту. Очень трудно сколотить преданную команду, если делаешь вид, что можешь всего добиться сам.
Проявления слабости сближают лидера и его последователей. Один руководитель, которого мы неплохо знаем, работает в международной консалтинговой компании. Как-то раз он согласился провести ответственную презентацию, хотя в тот день очень плохо себя чувствовал — у него даже сильно дрожали руки. И вот после его доклада присутствовавшие, поначалу настроенные весьма критически, вдруг встали и начали аплодировать ему — так они восхищались его мужеством. В своем выступлении он сказал: «Я такой же, как вы — далеко не безупречный». Раскрыть свое несовершенство на людях — значит проявить естественность и человечность. Посмотрим на основателя глобальной корпорации Virgin Ричарда Брэнсона. (Брэнд Virgin настолько тесно связан с его именем, что выбор преемника может стать серьезной проблемой для компании.) Этот герой в глазах общественности постоянно демонстрирует собственную уязвимость. Давая интервью, он всякий раз запинается и что-то вертит в руках, тем самым обнаруживая свою неуверенность. Это — недостаток, но это — Ричард Брэнсон. Когда мы говорим о проявлении слабостей, мы имеем в виду как раз такое поведение: не бояться показать, что ты — обыкновенный и доступный живой человек.
Признавать собственные изъяны выгодно еще и потому, что это надежно защищает лидера от кривотолков. Человеческая природа такова, что, если невозможно обнаружить никаких недостатков в начальнике, подчиненные попросту домысливают их. Эту истину хорошо усвоили знаменитости и политические деятели — они намеренно сообщают публике что-нибудь такое, о чем можно посудачить, потому что понимают: если этого не сделать, газетчики придумают что-нибудь похуже. Принцесса Диана обезоруживала прессу, когда открыто говорила о своей булимии, и это не повредило ей в глазах людей, а наоборот, сделало любимой.
Однако опытные лидеры понимают, что демонстрировать свои изъяны надо осторожно. Они откровенно признаются лишь в отдельных недостатках. Знать, о какой слабости можно говорить, — тоже своего рода искусство. Золотое правило гласит: никогда не признавайтесь в том, что может быть воспринято как свидетельство вашей профессиональной некомпетентности. Возьмем для примера нового финансового директора какой-нибудь крупной корпорации: для него было бы непростительным сказать, что он никогда не понимал метод определения сравнительной эффективности будущих инвестиционных проектов. Лидер может признаваться только в малозначительных просчетах. Парадоксально, но это отвлекает внимание от его более серьезных недоработок.
Известный прием состоит в том, чтобы вынести на всеобщее обозрение такой недостаток, который можно считать достоинством, например, трудоголизм. Если приоткрыть людям свои отдельные мелкие «изъяны», особого вреда от этого не будет. Однако хотим предупредить: если слабость лидера не истинная, а наигранная, его вряд ли кто-нибудь поддержит, а наоборот, будут высмеивать и презирать. Мы не раз видели один и тот же трюк: генеральный директор симулирует забывчивость, чтобы скрыть свою непоследовательность, а то и непорядочность. Это верный путь к тому, чтобы потерять доверие подчиненных, ведь они-то всегда хорошо помнят, как все произошло и какие слова были произнесены.
Развивайте интуицию
Харизматические лидеры инстинктивно знают, когда нужно выделиться из толпы и когда показать человеческую слабость. Про таких говорят, что они хорошо чувствуют обстановку, подразумевая их способность воспринимать и анализировать разную информацию, включая слухи и догадки.
Франц Хумер, генеральный директор Roche, — классический пример человека с развитой интуицией, отличным чутьем на перемены в окружающей атмосфере и умением видеть мельчайшие детали и подводные течения. Хумер говорит, что он развил в себе эту способность еще в молодости, когда водил группы туристов по 100 и более человек. «Зарплату нам не платили, только чаевые, — объяснял он, — и я довольно быстро научился определять, какая сегодня публика. В результате я настолько чувствовал настроение аудитории, что мог с точностью до 10 процентов предсказать, сколько заработаю на этой группе». И действительно, люди с хорошей интуицией легко догадываются о невысказанных эмоциях окружающих. Они довольно точно оценивают, «сработают» ли какие-то связи им на пользу. Этому непросто научиться, но результат будет великолепным.
Приведем еще пример. В числе наших клиентов был менеджер по персоналу международной компании шоу-бизнеса. Однажды он узнал о проблеме с дистрибуцией в Италии, которая могла отразиться на общих показателях фирмы. Пока он думал, как бы до поры до времени не сообщать ничего генеральному директору, который сидел в Париже, зазвенел телефон. Это был сам генеральный с вопросом: «Ро-берто, а что за чертовщина у нас в Милане?»
Глава корпорации уже почувствовал, там что-то не так. Откуда? Конечно, у него были свои источники, но, главное, он умел не только воспринимать выступления, реплики, интонацию и мимику, но и подмечать любые сигналы, даже адресованные не ему. Он анализировал отсутствие информации, делал выводы.
Неудивительно, что наиболее выдающиеся бизнес-лидеры, с которыми мы сталкивались, обладают отличной интуицией. Хороший пример в этом смысле — Рей ван Схайк, который в 90-х годах XX века был председателем правления пивоваренной компании Heineken. Человек с консервативными взглядами и изысканными манерами, ван Схайк был гением по части улавливания сигналов, поступающих от коллег и от самого Фредди Хайнекена — представителя третьего поколения семейства владельцев, который всегда был «далеко и в то же время здесь». Некоторые топ-менеджеры компании ломали голову, пытаясь задним умом понять, чего же хотел их основной акционер, а у Рея была способность «просто знать», что нужно Хайнекену. Это умение появилось в результате долгого общения с владельцем фирмы в совете директоров, но дело здесь не просто в опыте — ван Схайк научился читать мысли Хайнекена, хотя люди они были разные и никогда не работали вместе непосредственно.
Рассказывая подобные истории, необходимо сделать одно предупреждение. Лидер должен обладать хорошей интуицией, но сам этот дар может создавать проблемы. Ведь в неоднозначной ситуации, даже приняв правильное решение, он рискует растерять сторонников. Это можно проиллюстрировать на примере действий политиков в Северной Ирландии. За последние два года несколько политиков — Дэвид Тримбл, Герри Адамс и Тони Блэр, а также Джордж Митчелл — предпринимали неимоверные усилия для достижения мира в этой провинции. Каждый свой шаг лидеры должны были сверять с отношением избирателей, интуитивно оценивая, каким будет градус общественного доверия при той или иной альтернативе. В бизнесе сочетание делового чутья и дара рационального убеждения необходимо, к примеру, при слияниях и поглощениях. Если лидеры и переговорщики не могут своевременно убедить своих сторонников в позитивном характере перемен, ценность преобразования и репутация ее инициаторов быстро упадут. Именно с такой ситуацией столкнулись европейские операторы мобильной связи, когда Vodafone продавала Orange компании France Telecom. Есть и другая опасность, связанная с интуицией. По определению обладать ею — значит уметь прогнозировать, то есть переносить собственные представления на внешний мир. Но нарисованная в воображении картина может не совпасть с реальной ситуацией. Представьте себе радио, которое воспринимает разные сигналы, в том числе слабые и искаженные. Способность к интуиции — что-то в этом роде: по причине помех вы не всегда можете быть уверены в правильной интерпретации полученной информации. Классический пример — когда сотрудник, видя пренебрежение начальника, сразу делает вывод о своем грядущем увольнении.
