Как укротить
своего альфа-лидера

Примерно 70% всех топ-менеджеров — уверенные в себе, успешные мужчины с высоким интеллектом. Если провести аналогию с животным миром, то подобного лидера можно сравнить с вожаком стаи. Зоологи называют его доминирующим самцом или альфа-особью. То есть альфа-лидеры — это мужчины, которые не могут успокоиться, пока не добьются главенства в коллективе. Среди женщин тоже немало сильных личностей с лидерскими качествами, однако мы практически никогда не встречали руководительниц, которые обладали бы полным набором свойств, присущих доминирующему самцу.

Альфа-лидеры неслучайно занимают высшие посты в крупных организациях: они прирожденные вожаки и прекрасно себя чувствуют под грузом ответственности. Людям, не относящимся к данной категории, не дано развить в себе эти качества. Обычный человек испытывает стресс при необходимости принимать важные решения — для альфа-лидеров стрессовой оказывается ситуация, когда им не удается взять решение проблемы в свои руки. Ответственность приятно возбуждает их, они охотно взваливают на себя бремя, которое обычным людям показалось бы чрезмерным.

Сегодня трудно представить себе полноценную корпорацию без альфа-лидеров. Почему же многие из них нуждаются в коуч-консультантах? Оказывается, те качества лидеров, которые являются их основным достоинством, одновременно создают дискомфорт, а зачастую и просто невыносимые условия для других сотрудников. Такие руководители, будучи людьми независимыми и деятельными, считают сверхвысокую производительность нормой и предъявляют повышенные требования не только к себе, но и к окружающим. Как-то один журналист после общения с Джеком Уэлчем и Энди Гроувом воскликнул: «Господи, до чего же потрясающие люди! И какое счастье, что я не в их команде!»

У альфа-лидеров, с которыми нам доводилось иметь дело, мысль работает очень быстро, и это нередко мешает им слушать окружающих, особенно если те не владеют альфа-языком. Из-за своей нетерпеливости такие руководители могут не заметить очень важных деталей. Кроме того, у них обычно есть собственное мнение обо всем на свете, и они крайне редко соглашаются признать, что их мнение ошибочно.

Альфа-лидеры очень рано осознают свое интеллектуальное превосходство над окружающими, в том числе над родителями и учителями. Став взрослыми, они привыкают к тому, что их идеи всегда блистательны, и утверждаются в собственной непогрешимости. Они действительно почти никогда не ошибаются, поэтому не умеют прощать чужие ошибки. Такое отношение к коллегам создает в коллективе атмосферу страха и мешает сотрудникам перенимать опыт у альфа-лидеров. Чем напористее действует босс, тем менее конструктивным и стимулирующим становится его стиль руководства: подчиненным он кажется оскорбительным. Сотрудники или начинают избегать чересчур жесткого начальника, или на словах соглашаются с ним, а сами действуют в обход. И это в конце концов может развалить организацию.

Для альфа-лидеров характерны бесстрастность, аналитический подход и стремление больше узнать о бизнесе, технологиях и т. п., в то же время люди с их проблемами им неинтересны. Принимая решение, альфа-лидеры руководствуются точными и полными данными, зато их суждения о людях нередко бывают скоропалительными. Чувства, как они считают, только мешают работе, поэтому альфа-лидеров совершенно не заботит, какое впечатление они производят на окружающих. Люди такого типа могут резко осудить коллегу, не сумевшего сдержать эмоции, но зачастую не замечают собственных вспышек гнева и раздражения или же считают, что таким, как они, закон не писан.

Чем большей властью наделен этот человек, тем опаснее его промахи для общего дела. Он прекрасно подходит на роль менеджера среднего звена, в обязанности которого входит контроль за процессами. Однако чем выше занимаемая должность, тем более важное значение приобретает умение управлять людьми. В какой-то момент, при очередном повышении, альфа-лидеру может потребоваться помощь, но, к сожалению, в большинстве организаций топ-менеджеры ее не получают, что создает серьезную опасность для их карьеры. Кроме того, альфа-лидеры не умеют просить о помощи, им трудно признать, что они в ней нуждаются. Охотно говоря об ответственности, они зачастую не в состоянии понять, что источник многих проблем — их стиль общения, а не чьи-то недоработки. Эти лидеры болезненно переживают ситуации, в которых оказываются не на высоте, и не любят отрываться от своей основной деятельности. Работая с консультантом, такой человек, возможно, будет считать, что без толку тратит время.

Между тем цель коучинга — развить способности топ-менеджера, а не изменить его до неузнаваемости. Задача консультанта состоит в том, чтобы сохранить сильные стороны вожака, скорректировав недостатки, то есть, не подавляя у альфа-лидера нацеленности на результат, найти наилучшие пути его достижения.

Еще в 2001 году в Dell царил культ альфа-лидера, а ее жесткая корпоративная культура была целиком ориентирована на достижение результата. Однако компания развивалась, да тут еще в ИТ-отрасли разразился кризис, и тогда генеральный директор Майкл Делл и президент Кевин Роллинз почувствовали, что настало время перемен: стиль и методы управления нуждались в обновлении. Руководители решили прежде всего улучшить взаимодействие в команде топ-менеджеров и создать более дружелюбную корпоративную культуру.

И Майкл, и Кевин пользовались в компании заслуженным уважением. Сотрудники очень высоко ценили их ум и профессионализм, но в то же время боялись своих боссов, поскольку те были чересчур требовательны и придирчивы. Неудивительно, что на этом фоне остальные топ-менеджеры, как правило, старались во всем соответствовать классическому образу альфа-лидера.

Будучи прирожденными аналитиками, Делл и Роллинз начали свои преобразования со сбора данных и привлекли для консультаций нашу компанию. Для нас это был уже не первый опыт коучинга в Dell, но, в отличие от прежних проектов, эта работа благодаря поддержке руководства была более интенсивной и целенаправленной.

Выслушивать критику нелегко, тем не менее в Dell критический анализ стал важной частью корпоративной культуры. Майкл и Кевин подавали пример остальным менеджерам, внимательно изучая критические замечания сотрудников и участвуя в консультациях и разработке стратегии преобразований. В результате всестороннего исследования (мы использовали метод 360-градусного обзора) Кевин узнал, что его считают слишком требовательным и упрямым. Многим казалось, что он не прислушивается к словам собеседников, поскольку быстро схватывает суть и не видит нужды в дополнительных разъяснениях. Когда же он пытался помочь другим менеджерам повысить эффективность работы, им было трудно увидеть в его действиях конструктивную составляющую.

Что касается Майкла, то из-за его постоянной сосредоточенности, свойственной людям с аналитическим складом ума, многим, в том числе коллегам-единомышленникам, он казался «отсутствующе-отрешенным и погруженным в свои расчеты». Наш 360-градусный обзор показал Майклу, что его считают «закрытой книгой», и генеральный директор понял, что ему необходимо наладить более тесную связь с коллегами. Он с удивлением узнал, что его манера походя отметить успех и затем мгновенно переключиться на проблемы задевает сотрудников: им кажется, что их ценность для начальства определяется лишь их достижениями в последнем квартале. Кроме того, Майкл и Кевин выяснили, что трения между ними вызывают серьезную тревогу у менеджеров, хотя раньше никто эту тему не поднимал.

В итоге было решено заняться совершенствованием как совместного управления компанией, так и индивидуального стиля обоих руководителей. Отныне любое важное решение в Dell могло быть принято только с их общего одобрения. Майкл и Кевин также договорились, что в отношениях между ними уровня «очень хорошо» теперь недостаточно — единственной приемлемой оценкой должно быть «великолепно». Символом этих перемен стало новое офисное помещение — два смежных кабинета, разделенных стеклянной дверью, которая всегда открыта. Их общение сделалось менее формальным: Майкл, например, подарил Кевину игрушечный бульдозер и предложил выставлять его на стол всякий раз, когда тот сочтет, что гендиректор на него «наезжает».

В результате развития проекта, начавшегося три года назад с пересмотра обязанностей менеджеров разного уровня, корпоративная культура Dell претерпела коренные преобразования, изменилось представление об идеальном гендиректоре, сформировалось такое понятие, как «душа Dell». Сейчас Майкл и Кевин совместно с другими руководителями высшего звена регулярно проводят 360-градусные обзоры, дающие им максимально полную, объективную и актуальную информацию.

Осторожно: ловушки!

Как и всем альфа-лидерам, Деллу и Роллинзу было непросто взглянуть на себя со стороны и изменить привычный стиль управления. В таких случаях топ-менеджерам, как правило, требуется коуч-консультант, лучше всего такой, у которого имеется опыт работы с суперзвездами. Консультанту не обязательно самому быть «доминирующим самцом», но желательно, чтобы у него нашлось что-то общее с подопечным — например, склонность к анализу и прямолинейность в общении. Особо следует остановиться на трех типах ловушек, подстерегающих консультанта и зачастую приводящих к провалу проектов по коррекции стиля альфа-лидеров.

Первая типичная ошибка коуч-консультанта — стремление действовать «легко и расслабленно», в пассивно-шутливой манере реагируя на высказывания руководителя. Альфа-лидеры не признают легкости и расслабленности, и такая манера будет казаться им неуместной и подозрительной. Они могут подумать, что консультант не способен понять, какой ценой достаются результаты в бизнесе, особенно если тот апеллирует к собственному опыту, который получил отнюдь не на руководящей должности. Заподозрив, что его попросту пытаются превратить в рефлексирующего слюнтяя (уж он-то знает, что слюнтяям в его компании не место!), альфа-лидер не даст консультанту никаких шансов завершить проект.

Вторая типичная ошибка — чрезмерная секретность. Вполне естественно, что консультант старается сохранять в своей работе конфиденциальность. Но некоторые при этом полагают: лучший способ вызвать альфа-лидера на откровенность — это уверить его, что никто в компании не узнает о слабых местах босса. Коррекция не должна осуществляться в вакууме, ведь только во взаимодействии с сотрудниками можно выявить проблемы, которые связаны с личностными особенностями и поведением альфа-лидера. И сам руководитель может растопить недоверие коллектива, только открыто говоря о своем желании перемен.

Сотрудников необходимо включать в процесс коучинга, поскольку для достижения оптимальных результатов требуется изменение всей системы. Во многих компаниях подчиненным советуют не обращать внимания на поведение альфа-лидеров, и в результате крайне нежелательные явления и стереотипы прочно укореняются в повседневной практике. Между тем люди, работающие в таких компаниях, знают, что поведение босса хотя и неприятно, но предсказуемо. Когда же под действием коррекции оно начинает меняться, то становится непредсказуемым. И если сотрудники не вовлечены в процесс коучинга, это может создать для них серьезный дискомфорт.

В силу своей природы альфа-лидеры ожидают от окружающих должного уважения. И здесь консультанта подстерегает третья ловушка — опасность скатиться к подобострастию, заискиванию. Этого надо избегать любой ценой, иначе отношения между консультантом и альфа-лидером никогда не станут конструктивными. Вспоминается случай из нашей практики, связанный с Джорджем Алленом, бывшим в то время заместителем начальника Центра снабжения в Филадельфии — крупного подразделения в Управлении тыла при Министерстве обороны США. Джордж был типичным альфа-лидером. Когда мы пришли на первую встречу, он стремительно влетел в кабинет и, не пожав никому руки, с ходу заявил: «Не будем терять мое и ваше время. Я уже тридцать лет такой, и маловероятно, что меня можно изменить».

Вместо того чтобы упрашивать его ознакомиться с отзывами коллег, мы сказали: «Ладно. Вы заняты, да и у нас есть другие дела. Если вы не хотите ничего менять, не стоит тратить ваше и наше время». С этими словами мы стали складывать в папки бумаги, на которых в виде цветных диаграмм и схем были изображены его сильные и слабые стороны. «Стойте! — скомандовал нам Джордж. — Что там у вас?» Этот проблеск интереса стал первым шагом к налаживанию отношений, необходимых для проведения коррекции.

Правильный подход к коучингу

Каждый менеджер, испытывающий проблемы с межличностным взаимодействием, наверняка неоднократно сталкивался с реакцией окружающих на свое поведение. Однако обычно такие люди либо не видят в этом проблему, либо не считают, что изменение пойдет на пользу. За последние 14 лет мы отладили процесс коррекции поведения альфа-лидеров, в ходе которого они осознают свои недостатки и убеждаются в необходимости перемен. Вот важнейшие принципы, которыми мы руководствуемся.

Привлечь его внимание. Самый верный способ добиться внимания альфа-лидера — это предоставить ему полные и достоверные систематизированные данные. Именно с этой целью мы проводим с нашими клиентами 360-градусные обзоры. Мы беседуем с непосредственными подчиненными альфа-лидера; с пятью-шестью сотрудниками, подчиненными этим людям; со всеми менеджерами, имеющими в организации тот же статус, что и альфа-лидер; а также со всеми его потенциальными соперниками. Наша задача — представить неопровержимые доказательства, что его поведение дает совсем не тот результат, на который он рассчитывает. По мере получения новой информации мы уточняем детали. Если нам сообщают, что лидер не умеет общаться, мы просим конкретизировать: он перебивает собеседников? не может точно выразить мысль? не умеет слушать? не любит делиться сведениями? Затем мы пытаемся выяснить, как эти недостатки в общении сказываются на работе коллектива.

Для большинства альфа-лидеров 360-градусный обзор становится откровением: «Бог ты мой! Всех этих людей я очень уважаю, они отличные работники. Неужели я выгляжу так в их глазах? Трудно поверить, что они не могут ответить на мои выходки, да еще считают меня упрямым и глухим к чужим идеям».

Требовать его участия. После того как нам удалось привлечь внимание альфа-лидера к проблеме, мы получаем возможность исправить ситуацию. Лидер — человек практичный и целеустремленный, и, если показать ему путь, который позволит достичь быстрых результатов, он им воспользуется. Но прежде чем двинуться дальше, мы требуем, чтобы лидер подтвердил свою готовность к постоянному деятельному участию в процессе коррекции. Мы задаем два простых вопроса: «Вы действительно хотите изменений?» и «Вы согласны делать все, что нужно для этого, в том числе принять нашу помощь?» После этого мы добиваемся твердого и недвусмысленного ответа — положительного или отрицательного. Если нам говорят «нет», мы уходим. Работая с человеком, который противится изменениям, мы напрасно потеряем время, а его компания — деньги.

Говорить на его языке. Альфа-лидеры лучше всего понимают язык графиков, диаграмм и таблиц, и для повышения эффективности сотрудничества мы представляем на этом языке свои выкладки и данные 360-градусного обзора.

Задеть его всерьез. После того как лидер ознакомится с количественными результатами 360-градусного обзора, мы переходим к обсуждению высказываний его сотрудников. И тут альфа-лидер может узнать много нового о себе: «Он блестящий специалист, но ничего не понимает в людях», «Чувствуешь себя так, будто получил выволочку», «Ужасно раздражает его постоянное стремление спорить и доказывать свою правоту». Мы специально сохраняем эмоциональность оценок — это позволяет лидеру осознать, какое впечатление он производит на окружающих. «Как будто ты вдруг понимаешь, что от тебя плохо пахнет! Раньше я никогда не сознавал, насколько это ужасно», — признался один из наших клиентов. Мы знаем, что такое воздействие очень болезненно, поэтому оно должно быть достаточным, чтобы человек не забывал о серьезности проблемы, но не чрезмерным, чтобы ситуация не выглядела безнадежной.

Задействовать его любопытство и соревновательный дух. Резкая критика всегда заставляет человека встать в оборонительную позицию. Обычно альфа-лидера раздражает, когда люди начинают защищаться: ведь он всего лишь говорит им правду. Мы показываем нашему клиенту, что он поступает точно так же. Для этого мы применяем такой инструмент коррекции, как шкала оборонительности/открытости. Пространные оправдания, встречные упреки, попытки уточнить, кто именно сделал то или иное замечание, — все это свидетельствует о высокой степени оборонительности. Научив альфа-лидера отслеживать свой уровень защиты, мы даем ему ключ к самосовершенствованию.

Пять шагов вверх

Чтобы изменить свой стиль общения, альфа-лидер должен осознать собственную мотивацию, научиться выслушивать возражения коллег и конструктивно реагировать на критику. Кроме того, он должен следить, чтобы его реакция на промахи других не травмировала людей, а приносила пользу. В процессе коучинга мы ставим перед альфа-лидером пять целей, достижение которых поможет ему стать более эффективным руководителем.

Признать свою уязвимость. Как показывает наш опыт, когда альфа-лидер признается в своих слабостях, это благотворно влияет на коллектив. Итак, готовность руководителя проявить слабость или попросить о помощи — важный позитивный фактор.

Положительные изменения в корпоративной культуре Dell начались после того, как Майкл Делл и Кевин Роллинз поделились результатами проведенного 360-градусного обзора с руководителями высшего звена, а затем и с тысячами других менеджеров. Обоим нелегко далось признание собственных недостатков, но зато сотрудники увидели в них таких же людей, как они сами, и это способствовало улучшению общего климата в компании. «Поскольку Майкл и Кевин делятся с нами своими проблемами, мы тоже открыто обсуждаем свои результаты с подчиненными, — сказал один из главных управляющих Dell. — Мы стали более открытыми. Когда я вижу, что мои коллеги пытаются усовершенствовать свой стиль управления, мне проще указать им на замеченные мною недостатки. А если кто-то сам признался, что нарочно провоцирует склоки на собраниях, мы как бы получаем разрешение при случае призвать его к порядку».

Обычно у альфа-лидеров возникает желание оставить в тайне подробности коучинга и собранные отзывы. Тут следует учесть, что и отзывы не всегда объективны: кому-то хочется свести старые счеты, кто-то добивается, чтобы босс признал его заслуги, некоторых просто забавляет происходящее. И все же обнародование результатов помогает оздоровить атмосферу и позволяет организации двигаться вперед.

Если альфа-лидер прямо сообщает о своем желании исправить какие-то недостатки, сотрудники убеждаются, что его намерение серьезно. Когда лидер задает вопросы вроде: «Чем я мог бы вас поддержать?», «Как нам лучше наладить взаимодействие?» или «Как мне повысить эффективность управления?» — это позволяет начать диалог на всех уровнях организационной структуры. Чем сильнее и авторитарнее лидер, тем больший эффект произведет его открытость.

Признать ответственность. Альфа-лидеры готовы брать на себя ответственность за свою деятельность, но менее склонны признавать, что в промахах подчиненных есть и их вина.

Топ-менеджеры — впрочем, как и все остальные — любят переложить вину на других. Часто проблема не очень серьезна, но если ее замалчивать, положение не изменится. Более того, изменения невозможны, пока альфа-лидер не признает своей доли вины в случившемся.

В данном вопросе мы рекомендуем альфа-лидерам пользоваться «правилом трех раз». Если сбой произошел однажды (например, сотрудник не выполнил в срок важное задание), можно возложить всю ответственность на него. Но после того как сбой случается в третий раз — неважно, идет ли речь об одном сотруднике или о трех разных, — руководитель должен признать свою вину и спросить себя: «Что мне следует делать по-другому?»

Стремление снять с себя ответственность иногда выражается в том, что альфа-лидеры с пренебрежением относятся к тем навыкам, которыми не обладают. Один из наших клиентов, не сумевший решить поставленную задачу, оправдывал это тем, что там «требовалось политиканство». Мы показали ему, что дело совсем в ином. Просто у этого руководителя был лишь один способ воздействия — давление, а рассуждениями о политиканстве он пытался прикрыть свое неумение переубеждать людей.

Очень раздражают альфа-лидеров длинные доклады и презентации. Топ-менеджеры этого типа быстро схватывают суть и начинают перебивать докладчика прежде, чем тот успевает изложить проблему. Мы не осуждаем босса за нетерпеливость, а показываем, что он должен научить подчиненных толково преподносить информацию. Важно помочь альфа-лидеру почувствовать разницу между критикой и готовностью разделить ответственность. К примеру, если он склонен сетовать на затянутость и сумбурность заседаний, мы стараемся показать ему, что он сам иногда теряет время зря, и вместе решаем, какие потребуются дополнительные консультации и тренинги. Если же лидера раздражает, что подчиненные не осознают важности стоящих перед ними задач, мы спрашиваем, доходчиво ли он излагает суть проблемы. Когда топ-менеджер упрекает руководителей, равных ему по статусу, в нежелании пересмотреть решение, с его точки зрения, неверное, мы пытаемся понять, достаточно ли конструктивно он обсуждал с коллегами проблему. Когда лидер начинает критиковать чьи-то идеи, мы советуем ему вместо этого предложить свою. Наиболее продуктивный подход при работе с альфа-лидером — доказать ему, что все, что натворили его подчиненные, — не только их ошибки, но и результат его действий или недоработок.

Как ни странно, лидер кажется своим подчиненным более мужественным и уверенным в себе, когда признает свою неправоту. В качестве примера можно вспомнить эпизод с контр-адмиралом Дэном Маккарти из Главного управления снабжения ВМС США. Он обратился к нам за помощью, когда в его команде возникли трудности во взаимодействии в ходе антитеррористической операции «Несокрушимая свобода». На одном из заседаний, отвечая на критические замечания своих подчиненных, Маккарти поначалу пытался объяснить причины неудач действиями других людей, но, поймав себя на том, что ищет виноватых, нашел в себе силы взять ответственность на себя. Поначалу все очень удивились, но затем начался откровенный разговор. В итоге каждый признал свою долю вины, и нормальные отношения были восстановлены.

Осознать связь действий с эмоциями. Альфа-лидер не признает чувства, поскольку они не поддаются контролю. Он считает, что эмоции мешают принятию разумных решений. При этом альфа-лидер допускает, что эмоции могут играть некоторую роль в мотивации людей определенного типа (скажем, так продавец воздействует на покупателя). Но для него самого эмоции не являются мотивирующим фактором, он относится к ним с недоверием. Забавно, но альфа-лидеры нередко действуют именно под влиянием неосознанных эмоций. Большую часть времени такой лидер держит их под контролем, но иногда они прорываются наружу — например, в виде вспышек гнева. Между тем за гневом могут стоять другие чувства: он боится, что компания пойдет по неверному пути; расстроен тем, что отчасти сам виноват в неудаче, и т. п.

Для многих альфа-лидеров подавляемый страх и беспокойство становятся серьезной проблемой — в частности потому, что они путают эти эмоции с интуицией (отчего это внутри все сжалось? это интуиция подсказывает, что где-то что-то упущено?). Проводя занятия с топ-менеджерами, мы учим их распознавать собственные эмоции на самом раннем этапе, задолго до возможной вспышки. Умение ассоциировать эмоции с физическими ощущениями позволяет контролировать чувства и не давать им прорываться в неподходящий момент.

Уравновесить позитивную и негативную реакции. Альфа-лидеры испытывают неловкость и получая похвалы, и раздавая их. Хороший руководитель, по их мнению, — тот, кто говорит по существу. Неудивительно, что в 80% случаев беседы альфа-лидеров с подчиненными состоят из сплошной критики.

Нежелание альфа-лидеров хвалить подчиненных объясняется тем, что сами они (по крайней мере, по их собственному мнению) не нуждаются в положительной оценке окружающих. Мы стараемся показать таким руководителям, что, когда они только критикуют, подчиненные автоматически занимают оборонительную позицию. Между тем сочетание критики с похвалой гораздо лучше мотивирует людей.

Недавно мы работали с очень талантливым менеджером, у которого было невероятное чутье на всевозможные недоработки в бизнес-решениях. Благодаря ему компания не раз совершала технологические прорывы. Между тем подчиненные, которым менеджер постоянно делал замечания, боялись лишний раз проявить инициативу. Отсутствие отклика и признательности с его стороны даже у нас отбивало охоту взаимодействовать с ним.

Когда мы поделились со своим клиентом этим наблюдением, он был крайне удивлен. «Как же так? Ведь я провожу с вами так много времени! — недоумевал менеджер. — Я бы не отдавал этому столько сил, если бы не был уверен, что мне это нужно». Дело сдвинулось с мертвой точки, когда он понял, что привычка критиковать создает атмосферу нервозности и страха. Тогда менеджер составил для себя список достоинств каждого сотрудника и стал открыто хвалить их. Сейчас в его команде установилась благожелательная и творческая атмосфера.

Джим Гиббонс, президент и генеральный директор Национальной ассоциации помощи слепым, — представитель категории альфа-лидеров, не скупящихся на одобрение. На одном из тренингов он продемонстрировал сотрудникам благотворное воздействие похвалы. Перед началом эксперимента Гиббонс предложил им оценить их собственную энергетику и эмоциональное состояние. Затем каждому участнику нужно было высказать добрые слова в адрес всех остальных. Сессия похвал длилась двадцать минут, а по ее окончании каждый, к своему удивлению, почувствовал бодрость и уверенность в себе. Такой же результат наблюдался во всех организациях, с которыми мы имели дело.

Альфа-лидеры часто считают, что подчиненный может воспринять похвалу как попытку манипулировать им. Они опасаются также, что люди, которых хвалят за хорошую работу, слишком возомнят о себе и либо перестанут стараться, либо потребуют повышения зарплаты. Чтобы помочь альфа-лидеру разобраться в своих ощущениях, мы предлагаем ему закончить две фразы:

• Когда меня хвалят, я обычно думаю, что…

• Если я похвалю кого-нибудь, я буду бояться, что…

Затем мы вместе анализируем, каким образом наш клиент пытается отгородиться от похвалы. Это могут быть пренебрежительная реплика, смена темы, шутка, комментарий, встречный комплимент и т. п. И наконец, мы помогаем лидеру научиться полноценно выражать одобрение. Обычно для мотивации сотрудника недостаточно сказать, что тот неплохо справляется с работой. Мы предлагаем клиенту перечислить всех его подчиненных, а также менеджеров, равных ему по статусу, от которых зависит успех его деятельности, и указать напротив каждой фамилии качества, которые он ценит в этом человеке. Оценки должны быть искренними и конкретными (чем сотрудник помог альфа-лидеру, каков его вклад в деятельность компании). После этого лидер должен выразить свое одобрение каждому сотруднику — и так, чтобы адресат поверил, что им довольны.

Осознать привычки и стереотипы. Один из наших подопечных, гендиректор компании (назовем его Дэвид) был очень одаренным менеджером, но отличался непростым характером. Общаясь, он поначалу вел себя доброжелательно, но затем, особенно если обсуждение становилось напряженным, начинал говорить резко и отрывисто. Хотя Дэвид и не повышал голоса, собеседников его манера пугала. Мы решили отыскать корни такого поведения и спросили Дэвида, помнит ли он, с чего все началось. Выяснилось, что, когда Дэвиду было четыре года, он постоянно ссорился со своим шестилетним братом из-за игрушек. Как-то раз, когда брат стащил у него игрушку, Дэвид ударил его и конфликты прекратились. С тех пор он стал решать проблемы подобным образом. Поняв это, Дэвид рассмеялся и, конечно, признал, что такой метод не способствует мотивации сотрудников.

Людям свойственно следовать стереотипам, истоки которых нужно искать в семейном и школьном окружении. Когда человек становится взрослым, он бессознательно проецирует на коллег образы своих близких, что и приводит к возникновению межличностных проблем. Отношения между альфа-лидером и подчиненным напоминают отношения между требовательным отцом и ребенком; между людьми с равным статусом могут воспроизводиться отношения братского соперничества. Почти никому не удается избежать воздействия этих стереотипов: они становятся основой для закулисных интриг, эмоциональных вспышек и доносительства.

Каждый из нас смотрит на себя и окружающих через разные ролевые фильтры, которые часто искажают восприятие мира. Например, «хулиган» подсознательно рассматривает мир как сборище людей, которым он должен противостоять, «зануда-опекун» всю жизнь будет стараться призвать всех к порядку и ответственности, «крепыш-забияка» делит человечество на победителей и неудачников. Наши искаженные представления накладываются на представления наших партнеров по общению, так что нормальное человеческое взаимодействие становится практически невозможным.

Чтобы преодолеть эту преграду, мы убеждаем альфа-лидера, что его поведение в соответствии с устоявшимся стереотипом есть проявление одной из его ролей — субличностей. Давая каждой субличности имя и анализируя механизм ее действия, мы помогаем руководителю лучше осознать свое поведение. Лидер из категории «бульдозеров» готов идти по головам, если считает, что это нужно «для дела», а его подчиненным грозит роль вечно жалующейся «жертвы»: они не решаются высказывать свои идеи, опасаясь, как бы «бульдозер» их не раздавил.

Чего следует ожидать от коучинга?

Потенциальные клиенты всегда интересуются, сколько времени займет процесс коррекции. Ответ зависит от множества факторов — в частности, от того, в какой мере задействован в проекте коллектив, насколько сам клиент заинтересован в результате и в какой степени корпоративная культура компании соответствует пропагандируемым консультантами принципам. Некоторым альфа-лидерам достаточно 360-градусного обзора и одной-двух консультаций. Руководителям, менее склонным к самоанализу, могут понадобиться ежемесячные консультации в течение длительного периода — от трех месяцев до года.

Позитивные изменения в поведении обнаруживаются уже через три-четыре месяца, устойчивый эффект — примерно через год. Однако цель таких проектов — не просто решить проблему альфа-лидера, но и перестроить всю схему отношений в коллективе. А на это требуется уже гораздо больше времени — не менее двух лет.

Время и внимание, которые топ-менеджер может уделить такому проекту очень ограниченны, и зачастую лидер поначалу лишь на словах соглашается с консультантом. Если удастся показать руководителю, в каких конкретных ситуациях он может применить освоенные навыки, он почувствует их эффективность и будет самостоятельно следовать полученным рекомендациям. А убедившись, что коррекция дает положительные результаты, альфа-лидер наверняка запустит в действие мощный механизм, который вовлечет в процесс обновления всю организацию.

Есть ли альфа-лидеры среди женщин?

Многие, не задумываясь, назовут нескольких альфа-лидеров в своей организации – и это будут мужчины. Но когда просишь респондентов указать альфа-лидера из числа сотрудниц, они пожимают плечами. И правда, какие тут применить критерии? Ум? Способность эффективно решать бизнес-задачи? Начальственные задатки? Успешных женщин-руководителей немало, но отнести их к числу альфа-лидеров сложно. Работая с руководителями высшего звена, мы часто встречали женщин, обладавших отдельными чертами, свойственными мужчинам-лидерам, но ни одна из руководительниц не обладала всем комплексом свойств «доминирующего самца».

Женщины зачастую так же легко оперируют цифрами, как и альфа-мужчины, столь же самоуверенны и упрямы и так же умело справляются со стрессовыми ситуациями. Однако в большинстве случаев они гораздо больше ценят межличностные отношения и более внимательны к окружающим. Женщины, занимающие высшие посты в организациях, как правило, уверенно несут бремя власти и ответственности, но при этом, в отличие от мужчин-лидеров, не стремятся доминировать в коллективе. Не уступая мужчинам в таланте, целеустремленности и практичности, женщины чаще достигают высоких постов благодаря способности к сотрудничеству. Они гораздо менее склонны использовать угрозы, их любимый инструмент — «бархатный молоток»: свои приказы они облекают в форму вежливых предложений.

Как и лидерам-мужчинам, некоторым сильным руководительницам свойственны вспышки гнева, неприятие критики и оборонительность. Однако корпоративная среда, как и общество в целом, менее терпима к проявлению этих качеств у женщин и они реже достигают высших постов.

Работать с женщинами коуч-консультантам не легче, чем с мужчинами. И те и другие уже добились выдающихся успехов, поэтому им очень трудно осознать необходимость каких-либо изменений. Между тем женщины гораздо лучше понимают важность позитивной мотивации и ограниченность подхода, основанного на устрашении, а потому, как правило, не уходят от обсуждения межличностных проблем. понимая, что мотивация и энтузиазм сотрудников не менее важны, чем правильно поставленная задача.

Женщины, облеченные властью, как и их коллеги-мужчины, обычно следуют определенным поведенческим шаблонам, но выявить эти шаблоны гораздо сложнее. Более мягкий, чем у мужчин, стиль женщин-руководителей может ввести подчиненных в заблуждение, создав впечатление благополучия там, где его и в помине нет.

Женщины-руководители чувствуют себя в конфликтной ситуации не так уверенно, как их коллеги-мужчины. Если альфа-лидер чем-то недоволен, он прямо заявляет об этом; женщины менее охотно идут на открытое обострение, особенно если у них нет уверенности в быстром разрешении проблемы. Они более заинтересованы в сотрудничестве и достижении компромисса, а потому стараются добиться согласия до того, как возникло эмоциональное напряжение. Такой стиль взаимодействия зачастую неверно истолковывается сотрудниками-мужчинами и может вызвать у них недоверие. Многих наших клиенток из-за этого обвиняли в склонности к интригам. То, что женщины называют дипломатичностью, мужчине иногда кажется политиканством.

Об авторах

Кейт Людман (Kate Ludeman) — основатель и генеральный директор калифорнийской компании Worth Ethic. Эдди Эрландсон (Eddie Erlandson) — вице-президент Worth Ethic, бывший руководитель отдела персонала больницы св. Иосифа в Анн-Арборе, Мичиган. Людман и Эрландсон реализовали более 1000 совместных проектов по личностной коррекции для корпоративных топ-менеджеров, они авторы книги «Радикальные изменения — радикальные результаты» (Radical Change, Radical Results. Dearborn Trade Publishing, 2003).