Быть хорошим боссом в плохие времена

Предсказуемость

Предсказуемость — настолько важный фактор в нашей жизни, что значение его невозможно переоценить, и это многократно подтверждали выводы научных исследований. Самое известное из них в свое время провел Мартин Селигман, автор теории «выученной беспомощности» и гипотезы сигнала безопасности. Если можно предсказать угрозу, то точно так же можно предсказать и ее отсутствие. В таком случае человек знает, когда ему незачем тревожиться, а когда нужно быть начеку. Именно в этом Селигман видел назначение сирен воздушной тревоги, которые звучали в годы Второй мировой войны в городах Европы. Люди настолько доверяли этим сигналам, что, когда сирены молчали, спокойно занимались своими делами. Правоту Селигмана подтвердили результаты других исследований, во время которых ставились опыты над животными: одни, перед тем как их ударяли током, получали предупреждающий сигнал, а другие нет — они-то, не зная, когда произойдет неприятность, пребывали в постоянном беспокойстве. Организации — а они тоже подвергаются самым разным ударам вроде массовых увольнений — в этом отношении ничем не отличаются от нас с вами. Если вы заранее, без утайки расскажете людям, как, по вашему представлению, будут развиваться события (касательно каждого в отдельности, их подразделений и организации в целом), то, когда самое неприятное действительно произойдет, они уже морально будут готовы к этому и им будет легче преодолеть черную полосу. Важно и то, что они будут выходить из состояния внутреннего напряжения в период, когда сигналы об опасности не поступают. Эта мысль подвигла генерального директора одной некоммерческой организации обратиться к сотрудникам и подробно расписать им возможный сценарий: что будет, если в течение определенного времени положение дел на рынке акций не улучшится и не восстановится поток благотворительных взносов. Но, морально готовя людей к безрадостному будущему и к вполне реальной возможности лишиться работы, он четко заявил: в ближайшие три месяца никого не уволят. А в другой компании, наоборот, руковод­ство предпочло разом уволить больше людей, чем нужно было в тот момент, только ради того, чтобы побыстрее покончить с этим болезненным мероприятием и не подвергать людей пытке неизвестностью. Зато сразу же было объявлено, что на следующие полгода никаких сокращений не планируется. Чем больше предсказуемости, тем меньше хаоса. Конечно, всем порой хочется неожиданности и новизны. Каждый из нас в какой-то момент начинает тяготиться однообразием. Но это не тот случай. Нужно уметь предвидеть, что вашим сотрудникам покажется новым, а что — набившим оскомину, что — справедливым, а что — нет, и это зависит от того, с чем они сталкивались в вашей организации в прошлом. Мы все быстро привыкаем к хорошему, и, к сожалению, чем лучше у вас обращались с людьми в спокойные времена, тем больнее для них будут массовые увольнения, сокращения зарплат и прочие потрясения. Компания Advanced Micro Devices гордилась тем, что принципиально никого не увольняла, и считала, что в руководстве фирм, которые шли на это, сидят сплошь «недальновидные мизантропы». И вот в 1986 году ей пришлось объявить о сокращении штата. Негодование и отчаяние сотрудников многим тогда показались чрезмерными. Столь же бурную реакцию вызвали и увольнения в других гуманных компаниях — Levi-Strauss и Hewlett-Packard. Между тем, компании, в которых о людей вытирали ноги, считая их не более чем статьей расходов, без каких-либо душевных терзаний вышвыривали на улицу «излишки рабочей силы» при первых же признаках кризиса. Но в конце концов, ничего другого люди от них и не ждали. В 2006 году Кристофер Зацик и Родерик Айверсон изучали предприятия Канады — в общей сложности 3080 организаций. Как оказалось, увольнения сильнее всего подточили производительность компаний, в которых пестовалась культура коллегиальности, то есть там, где у сотрудников было больше ответственности, больше прав принимать решения, где с ними старались обращаться лучше, чем в организациях с жестким иерархическим устройством. Кроме того, как выяснили Зацик и Айверсон, заметнее всего пострадала производительность в тех некогда «просвещенных» компаниях, которые дважды обманули ожидания своих людей: там не только начались массовые сокращения, но были отменены прежние демократические порядки. Готовы ли люди перетерпеть неурядицы, взять на себя большую ношу или, наоборот, будут испытывать негодование и тревогу — это зависит не только от объективных обстоятельств; важно, нет ли расхождения между тем, на что они рассчитывают и что получают в действительности.

Понимание

Говоря о потребности в предсказуемости, мы имеем в виду, что нужно более или менее ясно представлять себе, что произойдет и когда. Потребность же в понимании проявляется в желании знать, почему это случится и как. Главное правило тут такое: если вы намереваетесь изменить устоявшийся порядок вещей, нужно заранее и как можно подробнее объяснить людям, зачем это делается и как отразится на их жизни и работе. Совет этот взят не с потолка, а тоже основан на выводах психологического исследования. Согласно ему, люди обычно отрицательно воспринимают события, подоплека которых им непонятна. Эта реакция столь устойчива, что лучше дать объяснение, рискуя даже вызвать неудовольствие слушателей, чем не дать вовсе — если, конечно, ваши слова будут убедительны. Хорошие начальники знают, что если коллектив большой, то одного сообщения недостаточно — не все могут с ходу уяснить суть ваших доводов. Я уже упоминал директора ИТ-компании, сотрудники которой ждали сокращений, даже когда ее дела шли в гору. Он не ограничился одним выступлением перед персоналом, а повторял свою мысль снова и снова и пытался донести ее всякими разными способами. «Мы всем и каждому показали выписку с нашего банковского счета, — говорил он мне, — чтобы было понятно, где лежат наши деньги и насколько надежно наше финансовое положение». Когда дела расстроены и люди напуганы, достучаться до них, внедрить в умы новую идею или укоренить новые правила работы особенно трудно. Ваша задача как начальника — говорить так, чтобы подчиненные — а они сейчас сбиты с толку, угнетены и болезненно воспринимают любые новости — услышали вас, то есть просто и конкретно, повторяя одно и то же по многу раз. Как вели себя бортпроводницы самолета, который аварийно приземлился на воду Гудзона, столкнувшись со стаей гусей? Когда отказали оба двигателя и лайнер начал терять высоту, они твердили в унисон: «Обхватите голову, нагнитесь как можно ниже, не вставайте». Начальникам во время кризиса следует уверенно отдавать столь же четкие команды. Братья Чип и Дэн Хит в своей книге «Made to Stick» объяснили, что по многим установленным наукой причинам люди обычно подчиняются подобным приказам. Лучшие руководители из тех, кого я знаю, к тем же выводам приходили по собственному опыту. К их числу принадлежит Алан Лафли, человечный, мудрый и очень грамотный гендиректор Procter & Gamble. Он любит говорить: все должно быть просто, как дважды два. Помните: вы можете несколько часов тщательно подбирать слова, сочиняя электронное письмо, чтобы все ваши подчиненные понимали, что происходит и что им нужно делать, но и тогда найдется кто-нибудь, кто лишь взглянет краем глаза на ваше послание и так разволнуется, что суть до него так и не дойдет. Подо­зреваю, что Лафли до смерти надоело повторять некоторые свои простые, как дважды два, мысли. Но он умен и знает: всегда есть не усвоившие его слова. А те, кто слышит их в десятый раз, только убедятся, что он действительно имеет в виду то, что говорит. Повторение — мать учения, и если ваши слова еще не набили оскомину вам самому, значит, вы не слишком усердно повторяете их или говорите слишком замысловато.

Контроль над событиями

Никто, делая карьеру, не хочет остаться у разбитого корыта. Цель как раз в том и заключается, чтобы преуспеть и обрести влияние. Потому-то, если человек оказывается в обстоятельствах, изменить которые ему не дано, он падает духом. В трудных экономических условиях ни один начальник не в силах дать людям возможность самим решать, что и как должно измениться в их положении, но важно сделать все, чтобы от них хотя бы отчасти зависело, как и когда произойдут эти изменения. Во времена потрясений хороший руководитель найдет способ устроить много шуму даже из пустяковых успехов. Вот что пишет в своей ставшей уже классической статье «Small Wins» Карл Уэйк, специалист по корпоративной психологии: сталкиваясь с проблемой, кажущейся непреодолимой, мы приходим в ужас и цепенеем. Но если ту же проблему разбить на части, которые выглядят не так уж и страшно, мы беремся за работу, веря, что справимся. Один руководитель бедствующей компании недавно затеял масштабную программу по наращиванию сбыта; ее благоприятный исход позволит повысить зарплаты, а неблагоприятный может обернуться массовыми увольнениями, если, конечно, компания вообще уцелеет. Директор все поставил на кон. Грандиозность его плана могла бы вогнать в ступор и без того нервничавших людей. Но, чтобы люди не испугались неподъемной задачи, он сразу же попросил всех написать, на отдельных бумажках, какие конкретные действия надо совершить, чтобы грамотно провести акцию. Далее, вместе со всеми он наклеил бумажки на доску: «легкие» задачи слева, «трудные» — справа. Легких оказалось больше половины, на решение каждой понадобилось бы несколько дней. Затем директор спросил, кто хотел бы отвечать за легкие задачи, и велел добровольцам после завершения работ отчитаться перед остальными участниками акции по электронной почте. За следующую неделю дела существенно продвинулись, а бодрые рапорты о выполнении заданий не только развеяли общее беспокойство, но и сплотили людей, заставили их поверить в успех всего предприятия.

Сочувствие

В трудные времена общие экономические результаты предприятия зависят и от того, ощущают ли люди, что начальство сочувствует им, или нет. Веские тому доказательства приводит Джеральд Гринберг, преподаватель менеджмента Университета штата Огайо. Гринберг изучал работу трех почти одинаковых заводов на Среднем Западе — все они принадлежали одной компании. Руководство двух (выбранных произвольно), после того как фирма не получила крупный контракт, объявило о временном, на два с половиной месяца, 15-процентном сокращении зарплаты. Топ-менеджер, сообщавший эту новость на одном из этих заводов, был предельно краток. Изложив главное, он заявил: «Я отвечу на один-два вопроса — потом мне надо на самолет, у меня сегодня еще одно собрание». На другом заводе руководитель все подробно объяснил, извинился перед людьми и выразил искреннее сожаление по поводу вынужденной меры. Целый час он отвечал на вопросы сотрудников, а их интересовало, почему надо сокращать зарплату, кто пострадает и что могли бы сделать они сами, чтобы помочь себе и заводу. Гринберг обнаружил, например, прямую связь между поведением руководителей и уровнем воровства на заводах. Там, где зарплаты остались прежними, этот уровень на протяжении всех десяти недель составлял 4%. На заводе, где людей просто поставили перед фактом, он вырос до 9%, а там, где с сотрудниками поговорили по-человечески, — только до 6%. Когда зарплаты на обоих предприятиях снова повысили, воровать стали меньше (4%). Гринберг объясняет это так: на заводах, где сократили зарплату, рабочие воровали больше, чтобы расквитаться с начальством, особенно с тем, которому было наплевать на людей. Можно сделать вывод, что компаниям человечные руководители выгодны как в хорошие времена, так и в трудные. А сочувствие, кстати сказать, обходится им бесплатно. Сочувствие может проявляться по-разному. По сути же все очень просто: это готовность встать на место другого, понять его тревогу, искренне его утешить. Руководитель, который только что завершил второй «заход» увольнений, объяснил мне, что он теперь понимает под словом «сочувствие»: начальник, сообщающий подчиненному дурную весть, по определению, уже испытал все «положенные» эмоции — к моменту разговора он прошел стадии замешательства, раздражения, колебаний, перебрал в уме всевозможные варианты, принял решение и внутренне примирился с ним. «Надо себе напоминать, что человек, который сидит напротив вас, слышит новость в первый раз и весь этот эмоциональный путь ему еще только предстоит пройти», — сказал он. Подчиненный не только еще не готов вникнуть во все соображения начальника, его еще может неприятно задеть то, как бесстрастно эти соображения излагаются. И если вы начальник, не принимайте всерьез первую реакцию человека — он переварит новость и, остыв, отнесется к ней иначе. Как рассказал мне этот руководитель, бывало, что сотрудники, которые жали ему руку и благодарили, спустя несколько дней, обдумав его слова, приходили снова и высказывали недовольство. А другие, которые поначалу воспринимали услышанное в штыки, потом признавали его правоту. Сочувствие особенно важно проявлять в ситуациях, когда для людей важно сохранить чувство собственного достоинства. Если увольнений и закрытия проектов не миновать, необходимо учитывать эмоциональное состояние сотрудников, которые теряют работу, — не только ради них самих, но и ради тех, кого сокращение обошло стороной. Худшее, что может сделать начальник, это критиковать или как-нибудь еще принижать увольняемых. Даже если вы, как вам кажется, избавились от бездельников, нельзя так говорить: вы лишь разозлите и деморализуете оставшихся, и, возможно, лучшие предпочтут бежать с вашего корабля. В 1980-х Рей Кассар, тогдашний гендиректор Atari, компании — производителя игровых автоматов, видеоприставок и видеоигр, возмутил людей тем, что после повального сокращения заявил: дескать, ушли слабые, остались самые сильные. По мнению же уцелевших, сокращение штата было мерой чисто политической и руководство под шумок уволило много ценных специалистов. К сожалению, грубая ошибка Кассара мало кого хоть чему-нибудь научила. Элон Маск, генеральный директор Tesla Motors, компании, которая производит дорогие спортивные электромобили, в конце 2008 года сократил штат примерно на 10%. Маск был деликатнее Кассара, но все же дал всем понять, что избавляется от балласта. «Кроме всего прочего я намерен резко повысить планку производительности Tesla, — писал он в октябре, — поэтому в ближайшем будущем нам придется незначительно сократить штат. Это, прошу заметить, не означает, что люди, с которыми нам придется расстаться, считались бы слабыми в других компаниях — почти все они оказались бы там на хорошем счету. Но, по моему мнению, на данном этапе жизни Tesla нам надо твердо придерживаться принципов элитных подразделений спецназа, если мы хотим стать лучшей автомобильной компанией XXI века». Заявление Маска как в самой компании, так и вне ее сочли и неправильным по сути, и вредным по духу. Но этот сюжет преподает нам полезный урок: прежде чем делать заявление, остановитесь и подумайте, каково будет слышать вас человеку, у которого и так кошки на душе скребут.

Портрет идеального начальника

советуем прочитать

Дизайн как двигатель прогресса

Верганти Роберто

Правило №5. Изменения требуют точных расчетов

Как контролировать эмоции во время сложного разговора

Эми Галло

Чему облачные вычисления могут научить автомобильную промышленность

Максвелл Вессел

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

Войти