Что следует помнить
о сверхзадачах

Марисса Майер, возглавившая Yahoo в июле 2012 года, сразу покорила СМИ прямолинейной оценкой интернет-­гиганта, переживающего не лучшие времена, и амбициозной целью вернуть ему утраченные позиции.

The New Yorker, Guardian и Fortune гадали: удастся ли Мариссе Майер спасти Yahoo? За предыдущие четыре года годовой доход упал с $7,2 млрд до $4,9 млрд. Сотрудники были подавлены, корпоративный дух подорван: черная полоса для Yahoo затянулась. Майер уверенно обозначила цель — «вернуть легендарной компании былое величие». Она поставила практически невыполнимую задачу: через пять лет годовой рост должен был составить не меньше 10% — и наметила еще восемь масштабных целей.

Летом 2016 года Майер пришлось признать провал по шести пунктам из восьми, а также по росту дохода. Выручка Yahoo осталась на  прежнем уровне, более того — 2015 год принес чистый убыток в $4,4 млрд. В июле Yahoo согласилась продать основной бизнес телекоммуникационной компании Verizon (на момент написания статьи сделка не закрыта). Мечтам Майерс не суждено было сбыться.

Какой руководитель не мечтает изменить компанию и прыгнуть выше головы одним усилием воли? Речь не о сложных задачах, а  о целях, кажущихся недостижимыми в существующих условиях. Именно такую сверхзадачу обозначила Майер, придя в Yahoo.

И в этом она не одинока. Высокие цели считаются хорошим источником личной и корпоративной мотивации. Google, удачно применяя философию сверхзадач в сети секретных лабораторий Google Х, формулирует ее так: «Амбициозные цели привлекают лучших из лучших, суля фантастические условия работы. Так создается плацдарм для будущих прорывов». Многие корпорации, среди которых 3M, Apple, Boeing, CSX, Fujifilm, Mead и Oticon, охотно делятся историями успеха. В бестселлере ­1990-­х «Построенные навечно» Джим Коллинз и Джерри Поррас говорят о пользе «больших, наглых и амбициозных целей» и приводят массу примеров. Конечно, многие считают теперь, что сверхзадача может волшебным образом вдохнуть жизнь в хромающую инновационную стратегию или даже преобразить ее.

Но все не так просто. В 2011 году мы с Майклом Лолесом и Эндрю Картоном опубликовали в журнале Academy of Management Review результаты нашего исследования. Оно показало: мало кто понимает, что такое амбициозные цели, и способен правильно использовать этот инструмент. Компании, которым он дал бы многое, прибегают к нему крайне редко. И наоборот — те, кому сверхзадачи не по зубам, часто обращаются к ним в отчаянной попытке совершить прорыв. Ни тот, ни другой подход себя не оправдывает. Это и есть так называемый «парадокс сверхзадачи».

Что такое сверхзадача

Сверхзадача, или амбициозная цель, отличается от обычной сложной задачи по двум признакам.

Сложность. Сверхзадача предполагает достижение запредельных показателей, невозможных в текущих условиях. Вспомним одну из ранних целей авиакомпании Southwest Airlines — сократить время подготовки к вылету до 10 минут. Для этого требовалось существенно отойти от отраслевого стандарта — он составлял около часа.

Новизна. Для решения сверхзадачи необходим принципиально новый подход. Работать нужно не усерднее, а по-другому. Southwest полностью пересмотрела рабочие процедуры и переосмыслила поведение клиентов — и блестяще справилась с задачей.

Амбициозные цели ставят перед собой многие, однако лишь единицы добиваются успеха. К тому же руководители часто стремятся решить сразу несколько сверхзадач. Как отмечает The Wall Street Journal, за последние пять лет более 20 заявлений Илона Маска о планах Tesla так и остались словами; половину из них компания реализует с отставанием в год. Так что вполне понятна скептическая реакция на заявление Маска в начале 2016 года о том, что в 2018-м Tesla произведет полмиллиона электрокаров — с двухлетним опережением плана — и удвоит объем к 2020 году.

На этом пути многие потерпели фиаско. В 1991 году Blue Whale Moving Company планировала за девять лет расширить географию с одного города до ста. В 1993-м Ontario Hydro рассчитывала за пять лет повысить выручку от технологий с $22 тыс. до $22 млн. В 2005 году компания Walmart ставила цель получать 100% энергии из возобновляемых источников. Некоторые организации, такие как подразделение Opel автоконцерна General Motors, провалили сразу несколько грандиозных проектов. Последствия таких провалов могут быть катастрофическими: неудача рождает у сотрудников ощущение беспомощности и страха, убивает мотивацию, негативно сказывается на работе.

Прежде чем ставить амбициозные цели в продажах, производстве, качестве или любой другой области, убедитесь, что великие устремления будут восприняты позитивно, а не дадут обратный эффект. Сталкиваясь с нестандартными возможностями или угрозами, нельзя полагаться на интуицию. Нужно понимать, когда постановка сверхзадачи ни к чему не приведет, а когда стоит предпочесть ее легким целям.

Прогноз результатов при постановке сверхзадачи

На шансы достичь амбициозной цели неизменно влияют два ключевых фактора. Несмотря на очевидность, их часто игнорируют или недооценивают.

Продуктивность за последний период. Компания устойчиво генерирует прибыль и легко компенсирует убытки? Если вы недавно достигли важной вехи по критериям отрасли или по вашей оценке — самое время замахнуться на сверхзадачу. Успехи положительно влияют на настрой и работоспособность людей. Решая сложную задачу, сотрудники компании, которая за последнее время получила значимые результаты, чаще замечают возможности, целенаправленно ищут и используют информацию, проявляют оптимизм и стратегическую гибкость. Если показатели оставляют желать лучшего — с постановкой сверхзадачи стоит повременить. Подчиненные воспримут недостижимую цель скорее как угрозу, попытаются найти быстрые внешние решения, испытают страх, начнут защищаться, будут реализовывать новые инициативы настолько сумбурно, что в итоге это ни к чему не приведет.

Эффект недавнего успеха часто наблюдается в спорте. Перед серьезными соревнованиями у атлетов и команд, удачно выступавших в последнее время, настрой совершенно иной, нежели у тех, кто в этот период чаще проигрывал. А отбивающий бейсболист лучше оценивает ситуацию на поле, если ему уже удалось достичь первой базы.

То же происходит и в деловом мире. В 1985-м компания Nypro, крупнейший производитель пресс-форм для пластмассовых изделий, получила предложение разработать формы для первых одноразовых контактных линз. Заказчики требовали беспрецедентного уровня точности и низкой себестоимости — но на тот момент Nypro уже удалось успешно реализовать несколько очень сложных проектов (в том числе разработать новый способ производства системы Swiftach для крепления бирок и ярлыков, которую сегодня используют практически все крупные розничные магазины). Так что сотрудники были настроены решительно, радовались перспективам и не думали о возможных неудачах. Все эксперименты, а также сбор и анализ информации они провели на высочайшем уровне. Компания достигла невероятного для 1980-х годов уровня взаимодействия с клиентом, успешно выполнив сложнейшие требования.

Множество других примеров из спорта, бизнеса и управления, а также данные психологии и теории организации говорят о том, что идти на риск компаниям и людям стоит на пике формы, а не в период упадка. Это кажется очевидным — но, увы, далеко не всем.

Наличие ресурсов. Второй, еще более важный фактор — доступность ресурсов. Если финансовых средств, знаний и опыта, сотрудников и оборудования у вас больше, чем требуется в данный момент, то вы можете распорядиться излишками по своему усмотрению. В такой ситуации компания готова искать новые идеи, экспериментировать и не отступать в случае неудачи. Организация с ресурсным резервом лучше справляется с проблемами, неизбежными при проверке новых идей, — не только потому, что у нее есть финансовая «подушка безопасности», но и благодаря эмоциональному запасу прочности. Когда ресурсы ограничены, проводить и поддерживать эксперименты намного сложнее. В таких случаях руководители склонны прибегать к временным полумерам, которые редко ведут к успеху и, как правило, ничему не учат.

Избыток ресурсов позволяет испытывать разные методы, проводить изыскания параллельно в нескольких подразделениях. Например, в компании Toyota свободные ресурсы позволили группе разработчиков модели Prius быстро провести серию экспериментов — руководство поставило цель повысить топливную экономичность с 50 до 100% и дало всего год на создание концепта. Разработчики испытали 80 гибридных технологий, после чего остановились на четырех, из которых затем выбрали одну.

Оценив продуктивность за последний период и доступность ресурсов, вы сможете понять, имеет ли смысл ставить амбициозные цели. Мы разработали аналитическую схему, помогающую провести такую оценку. Все компании можно разделить на четыре категории в зависимости от двух ключевых факторов (см. врезку «Стоит ли компании ставить амбициозные цели?»). Определив, к какой категории относится ваша организация, вы поймете, рисковать вам или нет.

Когда амбициозные цели вредны: компании на грани краха

Как ни парадоксально, чаще всего масштабные цели ставят перед собой те, чьи шансы на успех минимальны: компании с ограниченными ресурсами и низкими показателями эффективности за последний период.

Нобелевский лауреат Дэниел Канеман и его соавтор Амос Тверски отмечали, что пережитая неудача повышает предрасположенность к дальнейшему риску. Выбирая между риском и безопасностью, те, чье положение шатко, часто решают действовать агрессивно. Об этом говорят истории компаний из разных областей, от железнодорожного транспорта до радиовещания. Это организации на грани краха: они хватаются за соломинку, не обладая ресурсами для решения сверхзадач.

Яркий пример — Opel. Ее удручающие финансовые показатели с начала 2000-х годов один эксперт прокомментировал так: «Opel — самая мрачная туча на горизонте GM. Эта компания больше всех виновата в операционных убытках GM на европейском рынке, которые с 1999 года составили $14,7 млрд». Только в 2001 году Opel потерял больше $0,5 млрд. Пока подразделение решало проблемы дизайна и надежности автомобилей и пыталось справиться с острой конкуренцией на рынке, финансовые потери росли, а у сотрудников зарождались сомнения и неуверенность. При этом скудные ресурсы не давали права на ошибку. И в этой непростой ситуации компания поставила перед собой сверхзадачу — остановить рост убытков и уже через два года начать генерировать прибыль. Несмотря на некоторые улучшения, автопроизводитель даже не приблизился к цели. Провал лишь усугубил упадок духа в коллективе. Это был тяжелый период для Opel, чья славная история началась еще в XIX веке. Автоконцерн GM решил продать немецкое подразделение, которое 14 лет приносило одни убытки.

Когда компания ставит сверхзадачу в попытке выровнять шаткое положение — идет ва-банк, несмотря на нехватку ресурсов, ее ждут неприятности. Не стоит поддаваться искушению — рывки из последних сил, как правило, обречены.

Когда амбициозные цели полезны: компании, почивающие на лаврах

Очевидно, что наибольшую пользу от постановки сверхзадач могут получить компании с высокой эффективностью и излишком ресурсов. К сожалению, они меньше всех настроены добиваться невозможного: успех заставляет избегать риска. Зачем пытаться что-то менять, когда и так все хорошо? Почему бы не остановиться на том, что работает? Стремясь сохранить заработанное, такие компании ведут себя осторожно. Избыток средств и свободного времени приводит к самоуспокоенности и инертности, лишает желания идти перспективным, но рискованным путем. Знаменитый футбольный тренер из Алабамы Ник Сабан однажды заметил в интервью Associated Press: «Человек по природе склонен довольствоваться успехом. Есть много книг о том, как добиться успеха, но почти никто не знает, как его сохранить».

Самоуспокоенность погубила не одну компанию — и особенно опасна она в мире прорывных технологий и бизнес-моделей. Blockbuster, Digital Equipment, Kodak, Smith Corona, Wang, Woolworth — вот лишь несколько организаций, которые когда-то могли легко выйти на качественно новый уровень. Увы, они предпочли почивать на лаврах даже перед лицом явной угрозы со стороны новых игроков на рынке.

В редких случаях успешные компании с избытком ресурсов понимают необходимость серьезных перемен и ставят перед собой сверхзадачи. Примером такого рода стала DaVita — крупная американская организация, специализирующаяся на лечении почек. В 2011 году она занимала устойчивое положение на рынке — и ее показатели выручки, прибыли и оборотного капитала неуклонно росли. Несколько лет подряд она входила в список Fortune. Однако 90% ее пациентов проходили лечение в рамках государственных программ, не покрывавших полностью стоимость услуг. Тогда DaVita решила существенно повысить эффективность ряда процедур. Компания создала подразделение Pioneer Team и поставила перед ним задачу — добиться за четыре года невероятной экономии в $60—80 млн и одновременно повысить результативность лечения пациентов и удовлетворенность сотрудников. Руководитель подразделения Ребекка Григгс рассказывает: «Мы не представляли, как достичь такой экономии за столь короткий период. Даже не знали, возможно ли это». Тем не менее к 2015 году показатель составил $60 млн и через год по прогнозам должен был превысить $75 млн. Более того, значительно повысилось качество лечения и удовлетворенность персонала.

Успех компании предопределили несколько ключевых факторов. Благодаря высокой эффективности работы, наличию ресурсов и сильной корпоративной культуре у DaVita были все возможности справиться со случайными промахами. Для проверки новых идей подразделение Pioneer Team обладало доступом к нескольким десяткам клиник, которые могли сгладить последствия неудачных экспериментов. Удалось наладить тесное взаимодействие между рядовыми сотрудниками и техническими специалистами, экспертами по методике «шести сигм» и менеджерами проектов, и каждое решение принималось коллегиально. Риски снижались благодаря возможностям и запасу прочности.

Поставить сверхзадачу, находясь на пике возможностей, — вероятно, лучший способ сохранить лидерство, но для этого нужно преодолеть инерцию успеха. Одна из тактик — взглянуть на ситуацию с точки зрения вероятных потерь: что случится, если компания остановится, а конкуренты продолжат идти вперед? Это действенный метод, поскольку люди воспринимают убытки гораздо острее, чем прибыль. Как показали Канеман и Тверски, аргументы, касающиеся потенциального ущерба для доли рынка, рабочих мест и бонусов, действуют гораздо сильнее разговоров о возможном повышении качества продуктов, уровня продаж и конкурентного преимущества.

Глава Merck & Co Кеннет Фрейзер учел это, когда потребовал от топ-менеджеров принципиально новых стратегий борьбы с конкурентами. Сначала он предложил им представить, что они — соперники Merck & Co, которые проводят мозговой штурм, чтобы обойти компанию. Благодаря этому руководители сосредоточились на том, что могут потерять. Затем он предложил вернуться к обычным ролям и подумать, как противодействовать конкурентам. Это сработало: от самоуспокоенности не осталось и следа, а руководители с энтузиазмом взялись за новые проекты.

Альтернативы сверхзадачам

Что, если компанию нельзя назвать ни лидером, ни аутсайдером? В этом случае она попадает в одну из оставшихся категорий: устойчивая, но ограниченная в ресурсах (недавно успешная, но стесненная в средствах), и демотивированная, но обладающая потенциалом (недавно неуспешная, но располагающая ресурсами). Противопоказаны ли им сверхзадачи? Не всегда.

Таким компаниям, как и компаниям на грани краха, лучше продвигаться маленькими шагами, а не огромными прыжками. Мы выделили три подхода, позволяющих заложить основу для достижения высоких целей в будущем.

Добивайтесь маленьких побед. Когда в 1992 году рекламное агентство Ogilvy & Mather возглавила Шарлотт Бирс, легендарная компания уже утратила лидерство на рынке. Агентство переживало не лучшие времена, и никто не знал, как преодолеть кризис. Шарлотт решила сконцентрироваться на простых делах, касающихся безопасности клиентов, повседневной деятельности и финансовой дисциплины. Сосредоточившись на небольших, но непрерывных улучшениях, она объявила: «Нужно задействовать те ресурсы, которые у нас уже есть». Решив эти незамысловатые задачи, Бирс возвратила агентству былую славу. За пять лет в должности генерального директора ей удалось вернуть Ogilvy клиентов и увеличить продажи на $2 млрд.

Стоит помнить, что, несмотря на безусловную пользу, маленькие победы не ведут напрямую к успеху. В сущности любая сверхзадача требует принципиально нового подхода. Путь к цели неизвестен заранее — порой нельзя наметить даже промежуточные ориентиры. Психолог Карл Вейк, стоявший у истоков науки об организационном поведении, сформулировал это так: «Небольшие достижения не объединяются в четкую линейную последовательность, в которой каждый шаг заметно приближает заданную цель». Так что не преувеличивайте возможности планирования и не ждите быстрого эффекта от маленьких побед. Смысл последовательных улучшений в том, чтобы дать разбег, аккумулировать энергию и ресурсы, стимулировать обучение. Все это позволит решать сверхзадачи в будущем.

Заранее создавайте ресурсный резерв. Можно выделить неэффективные и ресурсозатратные подразделения в отдельные бизнес-единицы и рассмотреть возможность слияния или альянса с партнером, находящимся в более выгодном положении. Размещение акций на рынке или привлечение заемных средств может обойтись дороже, но такие варианты тоже не стоит сбрасывать со счетов.

Еще один путь — сосредоточиться на обучении, чтобы повысить качество имеющихся ресурсов. Поскольку цели обучения связаны с накоплением знаний и созданием возможностей, а не с непосредственным ростом производительности, они выглядят не слишком пугающими. А в будущем можно будет эффективно использовать навыки и знания, которые ранее не применялись. Это, в свою очередь, и приведет к повышению эффективности.

Coca-Cola — яркий пример того, как маленькие шаги постепенно создают основу для достижения великих целей. Дэн Вермеер, бывший директор программы Global Water Initiative корпорации Coca-Cola, рассказывает о цели, которую компания поставила в 2007 году: за 13 лет на 100% восполнить запасы промышленных вод за счет очистки и обработки сточных вод и сотрудничества с местным сообществом. По словам Вермеера, этого еще никто не делал, и было непонятно, возможно ли это в принципе. Когда в 2015 году — на пять лет раньше срока — план был выполнен на 115%, это стало более чем приятным сюрпризом. Как же компании удалось так быстро решить сверхзадачу — и даже превзойти собственные ожидания? Изначально цель была поставлена из-за проблем с водными ресурсами в индийском штате Керала — там завод обвиняли в истощении грунтовых вод. Coca-Cola не стала разворачивать для разрешения конфликта PR-кампанию, а вместо этого три года накапливала ресурсы, создавала инфраструктуру, проверяла разные возможности и училась на ошибках. Только когда появились конкретные достижения, она объявила о сверхзадаче, которую впоследствии блестяще решила.

Используйте стратегию маленьких потерь. Если компания располагает свободными ресурсами, но в последнее время не слишком успешна, то есть относится к категории демотивированных, но обладающих потенциалом, она может залечь на дно, копить средства и надеяться, что черная полоса скоро закончится. Или может идти на необоснованный риск, чтобы доказать: есть еще порох в пороховницах. Ни тот, ни другой вариант действий нельзя назвать правильным.

Вместо этого стоит направить ресурсы на изучение новых методов работы, чтобы обратить недавние неудачи себе во благо. Сим Ситкин называет это «стратегией маленьких потерь». Она предполагает серию быстрых, умеренно рискованных, но содержательных экспериментов — с пониманием того, что многие из них не принесут результатов. Важно то, что одна или две удачных идеи заложат фундамент для долгосрочного успеха. Основатель компании Honda Motor Соитиро Хонда отметил однажды: «Добиться успеха можно только через постоянные неудачи и их анализ. В сущности успех — это 1% работы и 99% так называемых неудач».

Стратегия маленьких потерь — это не просто культура экспериментов. Она подразумевает реализацию рискованных проектов, которые с большой вероятностью не будут иметь успеха. Она дает два преимущества. Во-первых, то, что вы пробуете, не слишком отличается от того, что уже известно, так что вам легко будет извлечь урок из ошибок, внести коррективы и попытаться еще. Во-вторых, этот подход повышает устойчивость и надежность компании — вы видите, что способны пережить небольшие неудачи и даже достичь после них успеха. Эта стратегия избавляет от искушения рисковать по-крупному.

Как уже отмечалось, не существует одного идеального решения для всех. Чтобы выбрать оптимальную стратегию, вы должны понимать, в каких обстоятельствах есть смысл ставить амбициозные цели. Успешной организации с излишком ресурсов следует набраться храбрости и замахнуться на сверхзадачи, которые принесут пользу и ей, и обществу, а не заниматься по привычке обратным выкупом акций или раздачей бонусов топ-менеджерам. Однако большинству компаний все же не стоит рисковать синицей в руках.

Почему же многие продолжают мечтать о журавле? Возможно, потому, что во всем известных историях успеха не упоминаются обстоятельства, в которых находились компании. IBM в 1960-е, GE в 1980-е, Toyota в 1990-е и Apple в 2000-е — все они обладали возможностями для успешного рывка: на их стороне были ресурсы и высокие показатели эффективности. Но их стратегия едва ли помогла бы слабым.

Даже при разработке оптимистичного сценария нужно помнить, как сложно достичь амбициозной цели. В 2008 году британская компания Diageo, крупнейший производитель алкоголя, озвучила сверхзадачи в области экологии, в том числе сокращение к 2015 году выбросов CO2 на 50%. Руководители просто «захотели сделать что-то серьезное». Компания подверглась жесткой критике, когда не достигла семи из восьми главных целей. При этом ей удалось сократить выбросы CO2 на 33% и уменьшить объем сточных вод на 45%, что само по себе было достойно восхищения. По словам Дэвида Крофта, директора Diageo по устойчивому развитию, такие результаты не удалось бы получить, если бы изначально были поставлены реальные цели. Многие забывают, что решить сверхзадачу почти невозможно по определению.

Не поймите нас превратно. Мы за честолюбивые устремления — но лишь тогда, когда они оправданы. Мы не призываем стоять на месте или избегать риска. Напротив — мы точно знаем, что новые прорывы невозможны без смелых устремлений. Но гонка за свершениями не должна превратиться в безумную лотерею: всегда лучше иметь разумную стратегию.

Стремитесь стать великими, но помните: вершины не всегда покоряются огромными скачками — иногда к ним ведут небольшие шаги.

Об авторах

Сим Ситкин (Sim B. Sitkin) — профессор, руководитель преподавательского состава Центра по управлению и этике Школы бизнеса им. Фукуа при Университете Дьюка, редактор журнала Behavioral Science & Policy. Чет Миллер (C. Chet Miller) — профессор Бизнес-колледжа Бауэра Хьюстонского университета. Келли Си (Kelly E. See) — преподаватель менеджмента Института бизнеса Университета Колорадо в Денвере.